只要到互联网企业去看看,你会发现这些互联网企业人力部门80%的时间都在极力找人,他们人力资源管理的核心就是满世界找人,找最好的人,最聪明的人,最有创意的人。小米公司的雷军就说过,在创业期间,人力资源80%的时间是满世界在找人。
人力资源+互联网的12种玩法
人力资源+互联网的12种玩法
二、去绩效考核。
过去,所有企业都在提绩效考核,都在抓绩效管理。但是一些互联网公司则提出,要“去绩效考核”,强调员工自动自发、创造性工作,靠自我责任驱动,不需要用高绩效目标去驱动。这让我们这些做人力资源研究的学者,感到很困惑。一些互联网企业老总对我说,彭老师我们现在没有KPI,没有所谓的绩效考核。
三、去职位化。
企业过去5个层级,6个层级,在互联网企业变成了2个层级,最多3个层级,组织越来越偏平化。之前我们一直在讲,要建立企业的职位体系,现在人家告诉我,我们不需要职位体系,要去管理层、去中微层领导,不搞职位体系,去职位化。出现了“倒三角”、网状组织。像小米公司,就强调“少做事、管理扁平化”,认为只有这样才能把事情做到极致,才能快速。
四、去权威管理。
过去人力资源管理更多的意见是听老板的,人力资源的理念都是老板的理念,现在更多是要听员工社区的意见,听他们对人力资源产品与服务的意见。在互联网时代,企业里产生各种意见的声音,其影响力可能不再是来自企业高管,可能是“意见领袖”的。现在动不动就会发生一些群体行为,一个屌丝在微博、微信社区上可以和成千上万的屌丝互动,力量不可小觑。在互联网时代的企业里,有可能看上去很不起眼的一个人,他时不时发表意见,引起共鸣,就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上,为了解决某一问题,大家已经不再诉求所谓的威权渠道。当然,这种群体性作用,不光是负能量,有时候可以是正能量,好比企业遇到某一个问题,在员工社区里面互动,通过和大家一起集思广益,就能集中解决企业问题。
五、去企业忠诚。
以往,我们时刻提醒企业要提高员工的满意度、提高员工的忠诚度。现在我就遇到了一家企业,他们老板对我说,不需要员工一直忠诚,只要保证他在企业里能帮我解决某一问题,当他两三年之内,他所有的人力资本都贡献出来,他就可以走人。许多高科技企业里,一些老板也是持有这样的观点,他们认为人才最多用两到三年,要持续用了五年,他的人力资本的边际效益就会递减,就会导致组织活力的衰减。这个时候,人才就必须流动到其他企业里面去。从这个角度来讲,我们现在已经不再过分要求员工对企业忠诚,是去人才私有化,去企业忠诚、去员工忠诚;只要对专业忠诚,对职业忠诚是追求“不求人才为我所有、只求人才为我所用”,从“以人为本”到“以用为本”。
过去衡量一个企业竞争力,看企业有多少人才,现在的衡量标准是有多少人才为企业所用。把全球最优秀的人才,都为我所用,这是我所说的人力资本的概念。我们的人力资源不再是所谓的人才拥有量,而是人才的使用量,这个是一个全新的概念。
作为企业来讲,是如何有效的去用人。不再简单的把人才作为企业最大的财富,企业最大的财富应该是拥有多少人才的知识。特别是在互联网时代,人才是流动的,人才也不可能不流动;人才的知识是需要管理的,我们要能够让人才与企业的利益有力结合在一起,要能够让人才把最好的才华与企业的发展有效的结合在一起。即便人才流动出去,但他已经把他的知识留在了企业。
互联网时代的人才是忠诚于客户价值,忠诚于自身的职业,忠诚于自身的专业,不再简单地忠诚于企业。企业忠诚的概念已经发生了扩展,发生了巨大的变化,尤其对一些特殊的专业人才,他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代,会出现大量的个体知识劳动者,这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织,他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存,他所忠诚的是职业化忠诚,而不再是企业忠诚。他所需要的是客户忠诚,把企业当成一个客户,用他的专业能力为这个企业提供服务,是以客户为本。因此,在互联网时代,我们所讲的职业能力、职业道德的概念,也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。
六、去中心化。
我们已经进入了人力资源价值网时代,进入了新四化,归核化、流程化、价值化、平台化,最终形成网络,就是开始跨越边界,人力资源价值贡献,开始不再是上下左右,而是上下左右全方位为企业的战略、经营服务,是全方位的创造人力资源的价值。现在不少的中小型企业在人力资源管理上提出“去中心化”,其实这不矛盾,我所讲的归核化,就是讲人力资源的核心的使命更重要是在战略层面,但应对事务层面上的的确确要去中心化。去核心化是一种趋势,因为小人物在这样一个时代,也可以有大创造、大贡献。