七成流失之痛……
根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。
怎样选拔外派经理?怎样对他们进行合适的培训与开发?怎样制定他们的薪酬政策?怎样有效地监控他们的行动?怎样解决他们的归国后路问题?……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
主题案例
一名中远经理的外派故事 3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输(集团)总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。
中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。 与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人!他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。
意料之中的使命
由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。
70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。
时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。
“学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人机会和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。”
其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来适应基本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。(参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。) 其实，2001年回国后，冯波也有一段时间是不适应的：觉得国内的软环境、人的素质还是不行。过马路的时候，这种感觉就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了手机，他们的手机更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。在智利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。
人力资源部问题
已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可?
邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想办法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。
不同性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。在制定适合的人力资源管理体制之前，人力资源部门必须熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念;他们还必须针对海外市场的经营模式与特点进行仔细地分析;并且积极地研究东道国的文化、政治和法律，清楚了解当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准和工作时间等等。 主题关怀 关注外派经理的文化休克 首次听到“文化休克”这个词，冯波表情瞬间迷惑了一下。听完记者的解释后，冯波立刻领悟：“真的，我有过这种体验。”
所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念。一位访美的社会学者也曾撰文如下：
文化休克的创痛
尽管我是学社会学的，在去美国之前已经有了充分的思想准备，尤其在社会文化与生活方式方面，阅读了大量有关美国历史文化与社会习俗的书籍，自以为已经对美国社会有了相当程度的了解。但到美国以后，还是有一种强烈的不适应感。原因不仅是因为中国与美国之间存在着巨大的文化差异，而且整个社会环境都有着较大的反差。比如：对于初来乍到的人来说，要到商店买些日用品确实不容易，大一点的商店、超市都位于市郊，没有车子根本不可能去采购，而小一点的商店，如果单从店名上来看，也许您永远无法知道它究竟是卖什么的。不是说美国的市场经济是全世界的典范么?怎么要买些小东西却感到非常困难，即使我住在市中心区都是如此。而在上海，在我居住的楼下就可以买到任何日常用品。
其实，像我这样初来美国就遭遇文化休克的人非常普遍，经与当地许多华人朋友的交流，我了解到几乎每一个中国人刚来到美国时都曾有过这种文化休克的感受，有的来美国10多年，甚至很长时间，仍然难以克服文化休克及其后遗症。
其实在跨国公司里，由于外派经理或其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。这不仅为公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给这些失败的外派经理的心理和家庭造成难以医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出：海外任职失败，损失的不仅仅是钱。外派经理的失败，有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。