TCL：应对HR国际化的挑战
目前，企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向发展。世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，凭籍品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚。越来越多的国内公司在通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。中国加入WTO以后，企业面临着国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的情况， 作为国内家电行业的知名企业，TCL率先扛起了振兴民族工业的大旗。
2003年底，TCL集团与汤姆逊合并重组，并制定了《TCL集团战略发展规划和2010年远景规划》，明确了创建世界级的中国电子企业的发展愿景，提出了企业今后的发展方向是——迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌! 人力资本现已成为企业最重要资本之一，要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节和重要途径。如何吸引更多的国际型人才加入?如何应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战? 本刊就此采访了TCL集团人力资源总监虞跃明先生。
人才国际化与国际化人才 “人才国际化”，专家定义如下：一是人才构成国际化;二是人才素质国际化;三是人才活动空间国际化。 随着经济全球化和区域一体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。对于大举开拓海外市场的TCL集团来说，企业所需要的员工的综合素质、对海外市场的适应能力都将有所提升。并且，随着集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。目前，TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17%，未来3至5年，这一比例将进一步提高。这为TCL集团人才的选拔、培训提出了不同于以往的挑战。
人才国际化战略离不开国际化人才。TCL集团的发展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。 据虞跃明先生介绍，为提高集团管理人员的素质，适应人才国际化战略的要求，TCL采用内部提升和外部引进并重的人才战略。一方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等;另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才和研发人才，迅速补充到关键岗位;并在国内引入具有潜质和一定经验，尤其是有外资企业工作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。
2011年6月2日，TCL集团于广州召开了题为“成就梦想——创建具国际竞争力的世界级企业”的新闻发布会，宣布集团2004年“国际化”人才引入计划，计划招聘2200人，专业涉及电子、信息、通讯、机械、营销、财会和人力资源等，招聘对象为有海内外知名企业工作背景和丰富经验的中高级人才，其中不乏事业部研发中心总经理、海外区域销售总经理等高级职位。目前，招聘已陆续在美国纽约、硅谷和中国珠江三角洲、环渤海湾、长江三角洲等地举行。0.据悉，中高级职位占本次招聘的近40%，研发型人才近70%，TCL汤姆逊项目和TCL移动通信的人才需求占到了60%。
应对人力资源国际化带来的管理挑战 企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，它们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就必须想办法去管理那些被派往国外的雇员，以及建立一种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。
雇员管理 面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多。一方面，作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性，又能掌控整体发展方向的情况下整合集团雇员管理体系?另一方面，进入海外市场的企业中必须有一些熟悉该国政治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业必须雇用一名或多名东道国的本土雇员;企业还必须雇用许多“内派雇员”——在公司总部中工作的来自不同国家的管理者，以促使集团决策的国际化;此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外的国家从事工作
。如何有效地选拔到优秀的东道国本土雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职能如何界定? 据虞跃明先生介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。
他强调，“人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。 目前，TCL集团海外市场已覆盖东南亚、南美、中东、非洲、大洋州、俄罗斯等多个国家。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，应付市场环境变化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。
集团总部首先做出一套人力资源管理方案框架，由分支机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人，视东道国人力资源素质决定，并根据具体情况对东道国本土雇员进行相应培训，以使其尽快融入公司的工作。同时，依据东道国法律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地情况的薪资福利结构与工作时间;依该国的工作习惯，制定评估标准，依据实际业绩加以考核。集团总部人力资源部门经常派出工作人员到各分支机构工作、指导，以确保各分支机构与集团总部人力资源部门的协调统一，保持较高的运作效率。 克服文化差异
面向全球化市场的企业还必须认识到，它们所面临的这些市场并不是它们母国市场的一种简单对应。企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。比如：麦当劳公司就非常重视通过雇用已经接受公司价值观的人来强化文化之间的相似性。