流程绩效管理不同于人员绩效管理和组织绩效管理，根本区别在于管理对象是“流程”，由此又引出了流程绩效管理必须遵循的一些基本理念。人们常把管理方式分为“道”与“术”两个层面，基本理念属于“道”的层面，不掌握基本理念，就容易走偏方向。
顾客是流程绩效最终的判断者。
从内部来讲顾客是指下一个流程，也可以是企业(主要是对流程效率的要求)。一般不应理解为其他部门，因为部门包含了多个流程和工作，有些并不是本流程的顾客，把部门作为顾客容易混淆流程绩效的焦点。从外部来讲，就是经销商和消费者。
还在我刚开始从事质量管理的时候，就首先学习了“适用性”质量与“符合性”质量的区别。比如，我们作为消费者，希望手机不仅能够接听电话，还要能够上网，能够运行各种应用程序，这是消费者对于手机使用价值(功能)的要求，也就是消费者的“适用性”质量。作为企业，它需要把这些要求转化为内部生产过程的各种标准，如手机的CPU核心数、频率、内存大小、屏幕大小和色彩、声音的清晰度和保真度以及软件等等，这些标准是“符合性”质量标准，符合了这些标准，产品就可能满足用户的需求;企业还要根据这些标准设计生产流程，规定相应的程序、制度和方法，配置相应的资源，这些也都属于“符合性”质量的范畴。
我们看到，适用性质量要求很多不能直接用于企业生产管理和产品标准，只有符合性质量标准才是企业的运营准则;符合性质量来源于适用性质量，但符合性质量并不一定就能保证满足用户的质量要求;而反过来，同样的用户要求，却可以用不同的流程和标准来满足，这说明，流程是可以不断改进的，管理是不能全盘复制的。
这一概念在流程绩效管理当中也同样适用。我们首先要从客户的角度来确定绩效目标，然后把针对内外客户的绩效目标转化为运用于本流程管理的绩效标准和目标。做任何一件事，增加一个新的流程，或者进行流程改造的时候，首先要考虑用户是谁?需求是什么?工作和流程的成果对用户到底有什么使用价值，或增加了什么新的使用价值?特别是管理、支持流程的绩效必须放到生产、营销等直接产生消费者价值的流程中去考量，否则，你确定的本流程绩效目标就可能是不准确的，该有的没有，没有用的反倒成了准则。
当然，一个企业现有的流程可能已经比较成熟，已经有了符合性绩效目标，我们在确定这些既定流程的绩效指标时，并不一定要再回头去看一看下个流程的需求，只要在已经确定的流程绩效目标中选择关键(对于没有开展流程绩效管理的企业，这些目标可能是隐含的)，但对于流程改进或再造，则必须从客户端开始策划。
一般来说，人员是流程的一个组成部分，人员绩效标准是根据工作职责、能力素质要求制定的，这些已经是“符合性”绩效，而不是“适用性”绩效，这便是人员绩效管理与流程绩效管理有区别的地方之一。