我在这里所说的HR，不敢称之为理论，只是我理解的HR现实用法。对HR书本建设可能没什么用，也许会有那么一丝对日常HR工作的贡献。
在一个HR从业者看来，会不会干HR是次要的，能不能干到HR的层面才是最重要的。可能一个人，HR理论满腹经纶，可就是没机会把理论应用到实践当中，那就是怀才不遇;可能一个什么HR理论都不甚清楚的人，就坐在HR总监的位置上，只要他会用人，能够把一群HR专才调动起来，他就是HR大师。当然也有其它的HR专家教授的说法。对此，我在这里再做一个声明：我是一个实用主义者，对企业日常运行无关的不做考虑。您考虑的是教书育人的光明大道，我考虑的是HR从业者生存问题的羊肠小道。
管理理论发展到现在，人的因素问题越来越突出，已经发展到任何一个组织都不能回避的程度了。
上世纪后半叶开始的HR体系，就是管理学发展到一定程度的必然之举：人力资源(resource resource)，是一套把人作为组织内部资源的管理理论体系，它同时还以激励为表现形式对员工进行资源反馈。实现组织与员工的共同发展，尽量的回避资本对人的剥削所带来的社会负面效应，从而实现社会的和谐发展。
而在现实生活中，HR现在主要运用于企业当中。一个HR从业者要想真正的通过HR运行实现自己的价值，就要首先保证HR工作能够实行并且能够顺利施行。那么一家企业到底是谁能够决定一套措施的实行与否呢?很显然，只有一个层面的人能够决定这件事，当然它的名字可能是——CEO、总裁、老板、董事长、董事会等等等等(以下通称之为老板)。
那么，怎么样才能够获得老板的支持呢?这才是一个HR从业者要考虑的首要因素。
1、老板的HR认知工作。
老板是一家企业内部对盈利与否最关注的人群，那么HR能否通过你的沟通明确地告诉老板，HR就是一套能够解决盈利的管理体系呢?这就是HR的首要工作。
2、老板的HR知识普及工作。
老板的学识不一定会达到HR专家的地步，HR从业者要在日常工作生活中，要带动提高老板的HR知识。否则，在HR运行过程中，会有HR的运行节点问题，在某些节点HR不会明确给企业体现盈利甚至只体现管理成本时，老板是可以全面推翻HR体系的。
3、HR从业者的排他主动性工作。
现代社会是个信息社会，很多HR体系的东西可以从不同渠道获得，再加上现存HR体系里的外包模式因素，HR从业者要对HR理念其他获取渠道进行明确的排斥工作。或者简称为：HR理念可以引进，但绝不轻易引进。
原因是：世界上现有的HR体系，实际上每天都在一直发展变化，每一个HR从业者的HR运行模式都不尽相同。也就是说当一家企业谋求外来HR渠道时，与自身HR体系不冲突的可能性很小，尤其是现在很多的外来HR咨询模式，以咨询之名行移植实验之实，着实可恶!这些冲突带来的不良后果只能是企业HR自己消化，外来的渠道模式祸害完拿钱就走。我的办法是坚决抵制那些成事不足坏事有余的外来专家。当然随着HR从业者能力的提升，这个工作也会逐渐缩减直至消失。
怎么判别外来专家是否成事不足坏事有余呢?抛开那些专业性、目的性强的辨别办法，最简单的判定条件：时间。HR从业者以自己做这个工作步骤所需时间来判定，与预定时间差别过多的一定是有问题的专家。比如一套一上午就能做出来的企业发展目标。当然我见过盏茶出十年企业发展目标的超级忽悠，那是一个大城市来的外星人，我都不好意思说他了。还比如一个张嘴二十万培训费的大专家，曾经给我们普及了一下世界最先进的管理理念——MBO。我弄死他的心都有。
4、HR与效益挂钩工作。
任何企业里，出问题时人都会有回避的潜意识，同样有效益时一般不够各部门分的。HR从业者在日常工作中，一定不能把HR工作孤立起来，要把我们通过日常HR工作对盈利的作用明确地体现出来。如果HR工作不能体现出对企业的盈利作用，只能让老板看到HR所花费的经费的话。HR你就要倒霉了。
最后总结一下：HR工作是绝对离不开老板的支持的，当你获得老板支持时，HR工作顺风顺水;当老板不支持HR工作时，HR工作寸步难行。