最近，在浙大组织的一次人力资源经理HR实务培训班上，来自浙江各地的人力资源经理、总监很多对自己所存在的工作感到有些迷茫，甚至感到吃力和无所适从，尤其有部分HR经理存在以下三条最典型的抱怨：
抱怨1： “企业人力资源工作越来越难做，工作越来越不被认同，HR的基层员工招聘、培训、劳资关系管理业务大量外包，还要我们做什么?我还能为企业做什么”?
抱怨2： 一位民企的人力资源经理说：我部门的人力资源专员80%的时间都用在了日常性的人事行政管理事务上。而这些职能工作让其他部门自己去做。只用更少的时间就能熟练地完成，而其他部门的人认为这应该是人力资源部的工作，为什么要我们来做?
抱怨3： 我的老板从骨子里就不重视人力资源管理工作，他总认为人力资源就是做鸡毛蒜皮的事情，因此HR部门在公司不可能成为核心部门。
面对这样的抱怨，人力资源部门的价值难以发挥，人力资源从业者对自己的工作感到迷茫，我不由得想起《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特在他的文章中所发表的一个观点：如果一个企业的人力资源部门就是闲着做一些鸡毛蒜皮的服务性工作,而且没有权利去对其他部门的工作提建议的话,我觉得这个公司的人力资源部就应该炸掉。面对人力资源部有被炸掉的风险，人力资源从业者应该如何做呢?
1、认同企业、认同老板
一旦你选择了这家企业，首先要做的事情就是“认同企业、认同老板”，经过十几年大浪淘沙生存下来的民企，一定有其存在的道理，如果我们从一开始就认为只有自己才是代表“先进生产力”的话，瞧任何东西都不顺眼，都要进行改革，那最终的结果只能是先革了自己的命。
认可你所进入企业的原有文化，而不是一开始就想着去改变，民企的文化大都是敢于创新、敢于严格控制成本，在此基础上加一点团结协作，加一点科学规范，加一些尊重科学与人才，形成一个更完善的东西。 让老板认可你的同时，你是否应该首先要认同老板呢?尊重与维护老板的权威，领会老板的精神实质，然后提出自己的专业意见，而不是单纯执行老板的指令，变秘书为教练。
HR与老板长期合作的秘诀就是“沟通、沟通、沟通”，及时把工作的进展和想法传递给他，让老板知道你在做什么，做到何种程度，使他的信息与你同步，这是取得信任的基础，人力资源管理者要在民企中取得成绩，离不开企业老板的信任与支持。 成功源于接纳包容，只有先融入团队，才能有所作为。
2、“有为才会有位”。
企业在不同的发展阶段，对HR需要的侧重点是不同的，HR必须有能力去发现关键问题，并提出相应的解决方案。曾经有幅漫画，画中甲对乙说：“太不象话了!太不象话了!我站在这里看了两个小时了，就没见一个人去把那水龙头关掉!”。我们都习惯于向公司、同事发牢骚、抱怨。为何不加以解决呢?把自己的角色看成一架直升机，不断在自己所掌管的上空盘旋，在上面观察，发现哪里有问题，就落下来，解决问题后，又飞到高处，在上面看。 同时关注三个标准，一是利润、二是成本、三是时间，人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 制度上的差距可以用纸、笔迅速追赶，理念上的差距需要反省和顿悟。因此在民营企业中HR更重要的是去做转变理念的工作。
3、为企业创造有形的利润和无形的价值：
3.1 以猎头的手段,为企业找到合适的高管人员,并通过HR自身努力,使人才能在企业稳定和发展,为企业做出贡献,即产生利润;
3.2 以培训的手段,根据企业内部人员培训需求分析,设计有针对性的培训课程,使受训者受益,企业业绩提升,为企业稳定和发展做出贡献,即产生利润;
3.3 以绩效考核为手段,通过有针对性设计企业绩效考核方案,有效沟通,赢得企业各阶层认可关执行,从而达成公司的年度经营绩效,即产生利润;
3.4 以人才托管的方式,为企业内部的员工提供劳动合同管理,心理生理辅导,健康管理等HR服务,使得人才持续为企业服务,人才劳动合约圆满通过,即产生HR托管利润;
3.5 对企业组织架构进行高效整合,岗位工作进行有效分析,精编减政,落实责任,同时对员工的薪资、福利行有效调研，设计有激励性方案，获得大多员工和领导认可，控制年度薪酬总成本在预算范围内，即为企业创造利润;
4 为公司董事会、决策层提供有效、精准的战略性人力资源管理服务
4.1 依据公司的经营发展战略和内外部环境的变化，有效制定基于公司战略的人力资源战略以及支持公司经营战略的人力资源开发与发展规划。
4.2 结合公司战略和动态，分析复杂的经营管理环境，及时为公司决策层提供公司组织变革、人力资源解决方案，并推动组织变革和实施，达成企业经营目标。
4.3 及时研究国内外的宏观经济形势、劳动力市场的供求形势、国家的有关劳动、人事政策法规的变化以及行业的发展态势和竞争对手的人力资源策略，制定并执行以推动公司发展战略实现的人才经营管理策略。
4.4 精准、及时地为企业董事会和公司高管层提供人力资源投入产出经营报表、人力资源动态情况指标，包括人力资源总量、人才结构、人才质量、人才工作效益、人力成本分析等报表。
4.5 及时开发和物色符合公司战略需要猎头公司、咨询机构、培训机构、确保公司高级人才满足企业经营需要和人才的可持续性开发，保证公司核心人才的储备和持续供给，为企业可持续性发展做好人才质与量的全方位保障。
4.6 实施动态的企业人才考核评价机制，和有针对性的绩效管理考评机制，定期为公司决策层提供高层管理人员的动态评估报告，为核心人才的配置提供决策依据。
4.7 建立企业人力资源风险控制和管理机制，防止核心人才、骨干人才流失对企业经营和战略实施造成的危害。
4.8 与公司高、中、基各阶层员工经常进行有效沟通交流，了解员工的思想动态和对企业的看法与想法，有针对性制定企业人力资源管理制度和激励机制，确保人才心态稳定、工作稳定、持续为企业做出贡献;