目前很多国外知名公司的人力资源部，已经成为企业的共享服务中心(SSC)，专家中心(COE)和业务合作伙伴(BP)。而在大多数外资企业已设立了人力资源业务合作伙伴(以下简称“HRBP”)这一职位的大趋势下，越来越多的本土企业也开始尝试设立HRBP职位。
其实，HRBP并不是新概念，早在上世纪90年代初，就被惠普应用于其管理实践之中，且成效显著。康至军在《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》中，对惠普的HRBP实践进行了描述，指出时任惠普人力资源总监的皮特·彼得森，就被要求将其麾下的人力资源团队打造成为惠普内部其他部门的业务伙伴，特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识，即人力资源团队要以营销服务意识指导本部门工作，要为组织中包括CEO在内的各级管理者和员工提供服务。
为实现这一目标，惠普确定了人力资源部门四类最重要的客户需求，即“有效的经营和人力资源战略”、“组织效率”、“人力资源流程效率”和“员工敬业度”。针对以上四类客户需求，人力资源部门进行了明确角色和职责划分，除了“人力资源流程效率”的责任几乎全由人力资源部负责之外，在其他几项工作中，人力资源部都将自己确定为辅助和支持的角色。有人担心这样的角色定位会降低人力资源部在组织中的地位，削弱人力资源部在企业中的作用——这显然是杞人忧天。惠普公司HR团队的成功实践告诉我们，“树立客户意识，界定客户需求，明确协助者的角色定位”是提高人力资源管理效能的基础。
HRBP要扮演哪些角色
当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。在中智刚刚发布的《2013白皮书》中，对本土企业HRBP实践及对企业提升人力资源管理效能提出了很多有价值的参考。笔者认为，HRBP应在企业中应扮演好以下四种角色。
战略伙伴(Strategic Partner)。战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整;通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者;根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标;设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构;从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。
战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求HR能够管理企业已有的人力资本，还要求HR能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。
运营经理(Operations Manager)。运营经理一职是所有HRBP都期望能够扮演好的角色，也是每个实行BP制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对HR提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。
紧急事件处理者(Emergency Responder)。紧急事件处理者是当前众多本土企业HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。
“救火队员”的角色，要求HR能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。
员工仲裁者(Employee Mediator)。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业HR的常态。扮演这个角色，意味着HR能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多HR往往感叹左右为难、受尽指责。
HRBP需要具备哪些素质
研究表明，作为成功的HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。
HR之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。
HRBP的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力(具体见图1)。
提升胜任力的五大挑战
挑战一：提升专业知识。成为一个有效的战略型HRBP，起主要作用的首先是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板，并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。
尽管具有专业知识并不会出现增量效应，可是缺乏专业知识，则会产生极大的消极作用，阻碍HR日常工作的顺利推进，也将影响HRBP作用的发挥。因此，注重提升HR的人力资源专业知识是基础中的基础，不容忽视。
挑战二：增强商业意识。不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。
许多企业认为，HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养，从业务部门选拔HRBP团队可以通过短期培训掌握HR专业知识，再加上对业务的了解以及敏锐度，这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。事实也证明，不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管，往往能够跳出HR固有的思维模式，赋予人力资源管理以营销意识，为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的HR敲响了警钟，科班出身的HR高管需要反思自身的弱点与竞争者的优势，并积极从商业知识方面提升自己的胜任力。 与其他业务部门出身的HR相比，人力资源管理专业出身的HR在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中，真正体现HRBP战略价值的并不是人力资源专业基础，而是其是否具备“商业意识”，即能够推动业务发展的能力。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。