力拓集团人力资源部总监陈志宇最近大脑有点“过载”——原本存在感不高的人力资源部，突然受到了异常重视。
原来，在宏观经济增长放缓的影响下，以运输业为主、多元化经营的力拓集团，虽然能保持主业的持续增长，但盈利能力已大不如前。总裁张浩然决定实施集团战略转型，退出劳动密集型业务，转向智力密集型业务，并在已有的智力密集型业务上深挖盈利能力。然而，战略的转型却没那么容易实现，新战略制定好后，很难在力拓庞大的组织架构中推行下去。除了总部层面主导了几个大动作，力拓的子公司、“孙公司”还是一切照旧，都等着总部下命令，完全不能主动贯彻战略。
新战略被“架空”，张浩然认为是“人”出了问题。为此，他最近已经多次“约谈”陈志宇，让后者感觉肩头担子异常沉重。
人资总监的两难
为了在人力资源层面顺利承接公司的战略转型，陈志宇与下属各业务模块经理进行了深入沟通，并让他们就“人力资源效能低下”、“组织能力不足”等问题提出自己的解决方案。然而，下属们两次提交的方案都无法让陈志宇满意。
让陈志宇左右为难的是，他想要承接公司新战略，但“战略执行”话题太大，大家的方案又循规蹈矩，走上“老路”;另一方面，“效能优化”的话题虽小，大家的方案却顾头不顾尾，走上了“歧路”。
苦恼的陈志宇决定向外部力量求助，于是联系上了笔者。
笔者根据在各家企业调研过程中，实际了解到的情况，与他分享了这样一个观点：不少HR的工作是一种“埋头赶路”的模式，只纠结于“选、用、育、留”这样的具体事务，而没有掌控住战略方向，严格地说不能算作是战略性人力资源管理。一方面，这让人力资源部的价值得不到认可;另一方面，也让人力资源部很难承接企业战略逆推过来的要求。
事实上，有不少HR喜欢在工作中选择“以点带面”模式，即在某个业务模块深耕，并包装出实效，以获得领导的认可。这种打法一开始可能还会比较顺手，但随后麻烦就会出现。究其原因，在于HR不能期待领导有人力资源管理的体系化思维。
不少企业的领导兴趣点和想法不停在变，今天觉得人才培养有用，明天觉得培养太慢;今天觉得薪酬要按绩效导向，明天又觉得矛盾太大;今天决定人才晋升要加快速度，明天又觉得新上的人顶不住……
如此一来，人力资源管理的各项操作虽可能解决局部问题，收到局部效果，但从战略层面来说不是一种“全局性”的打法，业务模块之间会出现冲突或反复;另一种负面效应是，在这种模式下，领导的感知成为了判断人力资源工作优劣的唯一标准。由此，HR学会了察言观色，却忘记独立思考，专业性自然更不被认可。
陈志宇听到这一段的时候，联想到在工作中，经常会配合老板突然的“头脑发热”，一会儿学通用搞末位淘汰，一会儿学海尔搞人单合一。而无论是老板还是他，都很少考虑这些管理工具对力拓究竟适不适合。
做好“顶层设计”
可是，“要和领导PK谈何容易，HR也要乌纱帽啊。”陈志宇很感慨。他虽然认可笔者的这种推断，却又对现实感到无奈。
笔者告诉陈志宇，在顺从领导和就事论事之间，其实有着平衡点。HR一定要清楚，自己是如何为企业创造战略价值的，而且要让领导认可这种逻辑，基于这种逻辑开展工作。要说清楚这个逻辑，就需要找出人力资源管理的关键产出(Key Deliverables)。
笔者以某家大型家电制造企业为例：“在该企业，人力资源管理能够影响竞争力的关键产出，在于‘减少产品的研发周期’。此时，人力资源管理需要降低研发人员流失率，提高团队素质，进而形成研发人员的有效激励措施，高效的知识管理模式……人力资源管理‘选、用、育、留’各个模块的操作都要围绕这些子目标进行，这就是一种‘整体打法’。做到了这一步，人力资源管理的每一步都指向目标，有章可循，就形成一种‘人力资源工作的技术刚需’，HR的专业性自然能够让人认可。”
“是呀，如果都做到这步了，人力资源的每一种操作，都会与战略贡献联动，老板还有什么好说的呢?”陈志宇很认同这种说法。
“其实，人力资源管理不能外包的，不是一般的具体工作，而是找出创造战略价值的‘战略路径图’，理清逻辑、找好方向。这相当于一个顶层的概念设计，是人力资源管理各环节中最具价值的、最不能外包的部分。正如苹果只是设计出手机构架、功能的概念，再把具体生产工作抛给外包商。人力资源部必须把自己当成苹果，而不是富士康。”
选好“仪表盘”
站在顶层设计的高度绘制“战略路径图”是第一步，要落地成为实在的人力资源管理关键产出，还需要建立一套战略执行系统。笔者告诉他：“如果我们按照人力资源管理的战略路径图来推进工作，最重要的是了解路径中每一个环节的运行状态，以便我们能够及时地控制、干预、纠偏，确保形成人力资源管理的关键产出。我们可以为路径图中的每个环节选择反映其运行状态的指标，最终形成一套指标组。指标组就好比人力资源管理这辆汽车的‘仪表盘’。事实上，‘仪表盘’显示的指标正向变化，也就是人力资源管理创造的战略价值。”
听到这里，陈志宇有点激动。以前力拓人资部门的工作描述，基本是以“定性”为主，缺乏“定量”的分析，“大力开展、持续推进、全力实施”等词汇反复出现，一篇篇总结歌功颂德、热情洋溢，但缺少数据支持“硬”不起来，成了“软文”。
陈志宇告诉笔者，某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息。人力资源部因为工作繁忙，超期一天才上报，总经办的“写手”却一点不生气：“没事，你们不用着急，我们直接用你们去年的材料，反正也差不多。”