相关HR人员指出，其实裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10%的价值创造?如何才能合理控制人力成本?
中小企业老板最想看到的是，我的钱到底用在了什么地方，我需要支付给员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目标，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企业的可控范围内?
老板们的疑惑主要是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，并没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本，主要包括员工薪酬、社会保险、福利等支出。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关心的。
在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，在薪酬平均水平逐年增长的同时，人力成本是下降的。第二，对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。
只有控制好薪酬预算，才有条件大大降低企业在用人上的直接资金风险。
人力成本控制下的用材策略
现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业身处逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增加用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的才是合适的人才。
所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，需要花大量精力来完成的不是拼命往外寻觅高人，而更应该反思、调整自身的用人策略。需要做到的有以下几方面：
一、优化组织架构、明确部门职能
目前，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化管理的持续运转。
二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上
企业每一个职位都要有明确的岗位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
三、营造组织气氛，稳定士气
近段时间金融风暴来袭，与部分企业大批裁员并存的是大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，还会对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。
唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合用，都是人才浪费的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。
中小企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销信任务，任务没完成，将影响到企业及所有成员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面提升素质?需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高?与其一味裁员，不如使员工素质与岗位相匹配，让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。这里，培训是一个关键的因素。
有效的培训要求在制订培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制订培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
同时，不要忘了向培训要效益，最好的办法就是培训评估。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。
人力成本控制必须通过技术来解决，那么落实到操作中，技术的运用便极为重要。根据一项“2010年HR人工作现状调查”结果显示，参与调查的2319名HR人中，只有26%的HR从业者是人力资源专业科班出身，其中74%的HR从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业HR人知识不扎实，不少HR人在上岗前才临时抱佛脚，上岗后才开始学习科学的HR管理知识，必然导致他们在技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。临时外聘有经验的HR高管，又十白水土不服，无法真正落地。