一、首度人力资源规划在实践中怎么开展?
绝大多数企业一开始是没有人力资源规划的，只有发展到一定规模或者人事流程出现问题的时候，才会想到应该开展人力资源规划。首次人力资源规划的开展，往往是一个反复论证的结果：
第一步、考察现状。如果把企业现有的人力资源工作项目和人力资源现状全部罗列到一张纸上，我们就可以大致看出企业现有的人力资源工作开展状况。
一般情况下，没有人力资源规划的企业，人力资源工作主要在做招聘和档案管理。即使有接触其他模块，也是闲散的，临时性的，没有形成常规工作。
充分考察现状、掌握实际人力资源需求，我们才能知道企业人力资源管理缺什么，需要补什么，需要调整什么。然后才能根据实际情况和公司高层对人力资源规划者的授权，制作时间进度预估表。也就是什么时间完成哪部分规划以及什么时间验收结果的问题。比如招聘总额有多少，什么时间段内完成哪些岗位。
第二步、了解企业发展规划。前期的人力资源规划是以企业发展规划为前提的，是围绕业务运营需求而开展的。所以，我们需要向相关部门和领导了解企业业务进程，从公司年报、企业高层那里获得公司发展规划的方向和人力资源需求倾向。值得一提的是，很有可能这个规划未必成文，却在潜规则状态运转，需要我们花时间精力去发现和参悟。或者说，人力资源规划是为企业发展规划服务的，人员分配、资源分配都要围绕业务重点倾斜。
第三步、组织结构梳理。如果公司此前有组织结构，那么只需要做一些微调，使组织结构更合理，更符合现实就行了。如果之前没有组织结构，就需要分析公司现有岗位和人员配备情况，划分出大致的基层、中层、高层层级和管理、技术等不同的汇报线。组织结构需要反复和公司分管副总商讨，直到确定下来可以作为一个参考版本使用，至少短期内不会出现巨大变化。组织结构可以帮助员工更快找到部门定位和自我定位，也方便部门间开展分工合作，实现企业内部有序化管控。
第四步、岗位说明书整理。如果说组织结果是把现有的人员分类，岗位说明书就是把现有的人员封装。每个人都可以明确直到自己需要做什么，应该做到什么程度。值得一提的是，岗位说明书不要急于求成，宁可先做一个粗糙的试运行版本，操作一段时间，调整一段时间，再操作一段时间，然后定稿。封装完毕，企业内部就形成了固有的工作流程和大致的人员配备比例，有利于其他人力资源规划工作的开展和具体人力资源模块的实施。
第五步、人力资源模块搭建。做完以上准备工作，那么就可以开始搭建基本的人力资源模块了。根据企业实际发展程度和人力资源需求，按照紧急、重要、必要、需要的程度，逐步落实各个模块工作。这个过程中，负责规划人员最好不要出现离职断档，否则就会前功尽弃。一旦雏形出来，那么就需要坚持，使它进入良性循环，实现流程化、制度化管理。值得一提的时候，一开始着手人力资源模块搭建，会手忙脚乱，总觉得各个模块缺一不可，或者密不可分，公司高层又催促不断，这就尤其考验规划人的冷静沉着，一件一件去办，心急吃不了热豆腐。建议招聘要配合员工关系做，薪酬要配合绩效做，培训可以单独做，但是新员工培训要提前做。
第六步、评估、再实施。人力资源模块搭建完毕，配备了必要的人员以后，就进入人力资源规划的评估阶段。是运行一段时间后，看一下效果，对需要调整的部分进行调整，调整完后再实施。实践是检验真理的唯一标准。整个评估和实施的过程，人力资源部门要和各部门保持密切联系，定期和不定期开展正式或非正式的沟通交流会议。进入再实施环节，基本上就进入了人力资源规划的正常阶段。也就有了我们所谓的长期规划、中期规划和短期规划，以及具体的量化数据了。
二、人力资源规划和其他模块的运行有什么关系?
经过首度人力资源规划的调整，企业人力资源发展基本上已经步入轨道。接下来的人力资源规划工作，就会越做越细，和每一个模块的运转密切相关了。
几乎我们所做的每一件关于人力资源的工作，都应该是从人力资源规划中来的。
公司对招聘经费的划拨、对绩效考核的重视、对培训团队的建设投入、对企业文化氛围的营造，都是因为一份良好的人力资源规划给了高层以信心。
合理的人力资源规划，可以帮助各大模块获得充分授权，可以协调各部门人力资源需求平衡，可以促进人力资源发展支撑公司长远发展的功能实现。
最常见的就是我们的年度工作计划，这就是短期人力资源规划的体现。在年度工作计划里，每一个模块都围绕总纲领开展计划工作，以人力资源各项指标为年度任务达成的基准。如果我们的年度计划有说服力，值得信任，那么相信接下来一年各个模块工作的开展，都会得到充分的资源和授权。
综上所述：当我们的人力资源工作开展不顺利的时候，不妨从人力资源规划的角度思考一下，是不是到了调整的时候。