近20年来，人力资源转型的浪潮可以分为四个阶段。
HR转型1.0：从关注活动，到关注成果
早在1954年，德鲁克就提出了人力资源部门不应该再关注专业活动本身;人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。这个理念。德鲁克认为，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场，惊醒了在专业化道路上越走越偏的HR专业人士。
人力资源大师戴维·尤里奇。在对惠普等优秀企业的研究基础上，提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。
这一四成果/角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以四成果/角色模型，作为指导人力资源实践的核心框架。
HR转型2.0：价值是由客户界定的
仅仅关注成果是不够的。德鲁克早就指出，职能部门的最大问题，就是太“热衷于推动他们的套装计划。”也正是这个原因，职能部门往往带着“官僚”的烙印，被业务部门敬而远之。
另一位管理学大师麦格雷戈(XY理论的提出者)则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，“都应该是向管理层提供专业协助”。
麦格雷戈指出，职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。
“最重要的一点(或许也是最难以理解的一点)在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响力，而不可能发挥‘协助’的功效。”
尤里奇则在此基础上，提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。
“对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。”
HR转型3.0：业务是人力资源工作的起点
但很多时候，客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织“执行力”的培训。
那些忙着“满足客户需求”的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了跑腿的伙计。
对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。
因此，尤里奇对自己的理念进行了矫正，提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。
现实中，存在很多“伪人力资源转型”：
HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。
HR活动变成孤岛。在一个企业中，HR部门在7月份(因为这个月HR比较清闲)形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的。当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。
HR转型4.0：由外而内的视角
德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个经典问题，其中之一就是“我们的事业是什么。”他进一步指出：
“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”
这是HR转型的新层次。“由外而内的HR”比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。
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8.薪酬体系战略转型
10.人才队伍建设战略规划