[专家点评]中国中医科学院广安门医院副院长 王映辉
当今，“人”作为一种特殊的宝贵资源，其管理远比以“事”为中心的“人事”管理复杂得多，要做到让医院中的每个人都发挥其最大的潜能来为患者、为医院发展有效服务，就要对每一个为医院服务的人员负责，这就是以人为本的管理理念——人力资源管理。
无论是医药卫生体制改革的不断深入，还是事业单位人事制度改革的不断推进，都对医院人力资源管理提出了更高的要求。与此同时，随着社会的发展，民众的就医需求不断扩大，医院门诊量持续攀升，这导致无限的需求与有限的能力存在着巨大的矛盾。在内外因共同作用的背景下，人力资源管理需要借助信息化来实现医院管理能力、水平的提升。
由于多种因素的限制，一直以来众多医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，信息化应用程度较低，人力资源管理部门业务处理仍以手工方式为主,工作量大、效率较低、准确度难以保证。例如由于医院业务的特殊性，医护人员经常需要在门诊、急诊以及住院部等不同部门按期进行轮换，人员科室间的变动非常频繁。很多时候，当月末报考勤时，早已忘记轮转人员来到科室或离开科室的时间，只能打电话去问本人，造成考勤统计、汇总工作量大，管理成本高，而且容易出错。另外，随着医院人员规模的快速增长，尤其是人员身份越来越多样化，人员流动率逐年递增，造成管理和统计难度大大增加。而医院原有的方式只能进行简单的人事信息记录，无法保存和随时调取历史信息，不能方便快捷地进行信息检索，无法满足人力资源发展要求。
在此背景下，广安门医院与宏景软件开始了人力资源管理信息系统的建设，并通过一段时间的运行实现了医院人员基本信息的集中管理，为信息积累和分析提供依据;实现并保证人事、保险福利、薪资信息的同步和传递;理顺业务流程，实现人力资源管理过程中信息收集、传递、统计、分析、共享，基本完成人力资源业务平台的搭建;实现薪资项目的上报、审批，个人所得税的系统核算，纳税申报表的生成，适应不断更新的管理理念和业务管理的需要。
人力资源管理信息系统确实在提高管理质量、提升工作效率、降低成本等方面具有不可比拟的优势，但要使其真正发挥重要作用，在医院顺利落地，离不开几个必要的条件：
第一，人力资源管理部门的需求要能得到满足。这就要求软件公司的产品能切合人力资源管理部门的具体需求，解决他们遇到的问题，切实帮助他们提升管理水平。例如，系统提供了方便的表格工具，可以根据需要绘制表格、自动取数、生成报表，这就满足了医院内部管理需求，也能够应对外部报表样式的变化，做到事半功倍。而这也意味着医院人力资源管理部门的人员要具备足够的意识、能力和积极性，可以结合医院特点将需求明确化、具体化，真正去深入应用人力资源管理信息系统，使其发挥应有的潜力和作用。
第二，信息化系统需要多部门的参与。前期准备中，医院各部门应与人力资源管理部门互为补充，发挥各自优势，共同完成信息系统的建设工作，为系统的运行奠定基础。这其中尤其要发挥信息中心的作用。信息中心是医院整体信息系统运行的核心部门，除了遴选、评估、协调、把关等作用外，对安全也起到保障作用。人力资源管理信息系统虽然是一个独立的系统，但也是医院整个信息系统下面的分支。与此同时，信息化建设应该齐头并进，这就要求调动各部门的积极性，结合他们对人力资源相关信息的需求，提高他们的意识，使其明确系统的建设与信息共享也是有利于自身工作提升，从而积极参与、支持人力资源管理信息系统。
第三，医院管理者的重视，是信息化实施的基础。医院一旦准备实施信息化，那无论是从人力，还是财力都将是一次投入，需要管理者从经济和政策上的强力支持。此外，还要使管理者的影响在整个信息化的过程中发挥正向引导作用，并把这种影响转化成对信息化进程一个强有力的支撑。
信息化生成的大数据，成为医院的宝贵财富，而在未来，信息化的重点是综合的、动态的和个性化的数据分析，人力资源规划、管理和人性化服务等都要靠系统来完成，这也是信息化的价值所在。对于医院管理者来说，科学决策离不开信息数据的分析，当提供的信息越充分越准确的时候，决策的可靠度就会越来越高。凭借信息系统，管理者可以实时动态了解全院各类人员的学历层次、年龄结构、专业结构等，全面掌握医院的人力资源状况，为决策提供参考依据。比如，平时的员工绩效考核或升迁工作，就可以利用信息系统为各级管理者提供评判依据。信息系统在未来的另一项重点工作，就是和院内如HIS、科研等其他系统的融合和同步，打破信息孤岛，实现信息系统之间数据的交换和共享。
通过信息化手段提高工作效率、优化管理流程，可以使人力资源管理部门摆脱繁琐事务性工作的束缚，这也赋予了这个部门新的任务与挑战。今后，人力资源管理部门需要向战略性管理思考迈进，依据信息数据进行深入分析，围绕医院发展的人才需求，为医院管理者出谋划策，将人才配置到合适的岗位上，促进人才资源配置的科学化，真正实现以人为核心的人力资源管理。
[案例背景]
作为一家集医疗、教学、科研和预防保健为一体的三级甲等医院，A医院现有职工1000余人，其中5位专家被评为国家有突出贡献的专家，40余位专家享受政府特殊津贴。
近年来，随着医院的发展，规模不断扩大，工作人员不断增多，人力资源管理基础性工作大幅增加，人员入职、岗位调整、离职、合同管理、考勤管理、报表统计、日常的薪酬核算、发放、保险等一系列事务性工作“淹没”了人力资源处，加班成为医院人事部门的工作常态。不仅如此，现有医院的人力资源管理仍然处于传统的人事管理阶段和手工管理阶段,人力资源管理的相关理念、手法和工具相对陈旧,未能合理规划人力资源,这也导致无论是人力资源处处长王涛，还是其他同事，因每天都忙于事务性工作，处于焦头烂额的状态。这令王涛十分头痛。
以人事报表为例。医院的人事报表来源多头，不仅需要向院领导提供报表，还需要经常向主管单位，如人力资源和社会保障局、卫生局、统计局，甚至教育局提供各类报表，造成人力资源处工作量巨大，且准确性难以保证。面对日趋复杂而庞大的职工队伍，人员信息发生变化，人力资源处的信息获取往往滞后，无法及时更新。每次进行报表统计，医院领导或其他科室领导要相关人力资源统计数据时，都会让王涛他们忙上一阵子。