人力资源的管理是企业经营管理的战略重点。
我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识，在当今经济全球化的大背景下，人力资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。
人力资源管理的重心是人材结构的平衡。
中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在人才结构上出现“断层”。
所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。
一、核心团队断层
中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。
1、断层的表象
在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势的董事会;强势的董事会，弱势的股东会。其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。
这是一种以横向断层为主的断层。
没有断层的法人治理结构
董事长(董事会)
董事(股东)
董事(股东)
董事长(董事会)会
董事(股东)
存在断层的法人治理结构
董事(股东)
法人治理机构状态图状态图
纵向断层
横向断层
2、断层出现的原因
这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。长此以往，依照“用进废退”的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。核心团队成员之间，出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，他的左膀右臂却故步自封，核心团队之间出现断层就非常正常了。这是一种恶性循环。
股东会与董事会之间的断层，出现的原因与这个相似。
而董事与董事之间，股东与股东之间的断层，完全是因为利益的原因出现的。中国中小企业法人治理结构没有解决的问题就是：董事、股东的激励机制问题。一方面，由于受制于股权数量，尤其是在董事长一股独大的企业里，董事与股东在企业的经营发展决策上起到的作用非常有限，“主人”的感觉发生了错位，不再以企业价值作为股东价值的衡量标准，而更倾向于追求眼前的利益获得。为了各自的利益，董事、股东之间势必出现小团体相抗衡，断层就出现了。
3、断层的危害
企业已经趟过了“原始积累”的湍流，正在向“做大做强”迈进，企业面临的环境发生了变化，企业内部随着人员数量的增多各种协调性的工作成“几何级数”在增长，让“老大”一人独撑“一片天”实在是难为“老大”了。虽然领军人物的能力在这个团队内“一骑绝尘”，但人的“管理幅度”是有限的，“好钢应该用在刀刃上”，不要让日常性事务去分散他的时间和精力，核心团队的分工合作此时就显得至关重要了。
然而，企业存在的“核心团队断层”却使得这种分工合作流于形式。这种流于形式对金山经营管理带来的影响表现在以下几个方面：
⑴、扯了领军人物的后腿。
中国中小企业创业成功的发展模式一般都是一种典型的“雁阵模式”，企业的发展动力主要来源于领军人物的前进动力，一句非常形象的话就是“火车跑得快全靠车头带”。在企业还处在“原始积累”的状态时，企业外部资源相对比较单一，内部人员数量较少，协调性工作不大，这时，领军人物的个人管理幅度还是非常适合“事无巨细，面面俱到”这样的工作风格的。而且，这样的工作风格还减少了说服不同意见所要支出的时间，团队目标能够很快地得到统一，只要领军人物的个人能力与企业目标匹配，工作效率与效果都可以达到满意的结果。
然而，当企业完成了“原始积累”开始向“做大做强”这个目标迈进的时候，企业的外部资源不再单一，变得越来越庞杂;内部人员数量迅速增加而使协调性工作也变得沉重不堪，这时如果还需要企业的领军人物“事必躬亲”的话，不仅问题不能得到及时有效地解决，还会使因“分工”而出现的指挥链断掉或短路。但是，由于“断层”的存在，核心团队的其他人员不能有效地承担各自分管的工作，这就使得团队的领军人物不得不停下脚步来调整整个团队前进的步伐，“断层”扯了领军人物的后腿。
⑵、高端人才的引进受阻。
为了解决核心团队的“断层”问题，领军人物往往会选择请“空降兵”助阵，这也是一种衔接断层的方法。但这样的方法，一般会受到其他核心成员的强烈抵制，�