本文节选自柳春鸣先生在人力资源智享会论坛上的演讲记录，分析了三支柱模型在现实中遇到的种种挑战，以及在这样的实际情形下，HRBP应该如何定位，应该具备怎样的能力。逻辑严谨，行文幽默，值得一读。
今天圆桌讨论，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很丰满，现实很骨感。HRBP与其说是职位，不如说是HR都应当具备的思维和能力，可能更贴合中国的实际情况。
Dave Ulrich 的理论很长，包含了很多概念，但其中有两个基本的观点非常著名。
1、三条腿理论。第一条腿即HRBP，作为前台和客户沟通的界面。第二条腿叫做center ofexcellence/expertise，集结了一群职能性专家为HRBP出谋划策。第三条腿叫做center of shared service，作为后台支持用来处理各种细枝末节且繁复的事情。今天的很多企业正在实践这个理论。
2、定义了HR的四种角色。战略执行伙伴、变革推动者、员工后盾、行政专家。这两个理论因为被提及过多，已经成为陈词滥调，但其中不乏道理。这两个观点构成了HRBP最核心的东西。
刚才我们现场做了一个调查，一百多家公司中完全做到三条腿和四种角色的公司凤毛麟角。由此我们可以来谈谈今天的主题：“从理想到现实。”
三条腿模型在现实中遇到的挑战遵照Dave Ulrich 提出的理论，首先提到shared service center，它是一个中央集合的服务单元，通常处理一些行政化的工作。通常共享服务中心需要一定的设备，可能要建立一个呼叫中心和用户平台来支持它的业务，这是要花不少钱的。我认为要让共享服务中心发挥共享的集约效益必须符合3 个条件。
首先要能产生足够数量的标准化的员工需求。比如在一个企业中既有很多快退休的蓝领，又有很多硕士，还有一群跑乡镇和农业地区的销售，他们对共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是标准化的，就很难产生效果。
其次还要有标准化的解决方案。很多人以为有了标准化的需求就一定有标准化的解决方案，这其实常常是不一定的。比如员工可能都想了解自己的奖金方案，但在很多企业中不同部门、不同职务、不同级别都会有不同的奖金方案，答案的标准化程度就会比较低。
但满足上述两点仍然不够，最后是让标准化的需求和标准化的解决方案在一定时期内必须稳定不变，如果经常变，那么对系统计划跟上变化的要求就非常高。例如中国的人事相关的法律法规和地方政策变化非常多，这对共享服务中心的系统效率是一个很大的挑战。
另外，但凡像共享中心这样投资较大、系统化、集中化的东西都存在一个非常脆弱的地方，就是应变能力较弱。一旦结构重组一下，剥离掉一些业务，共享中心马上就会变得不靠谱。因此，这样的投资对回报率应当有一定要求。但实践中绝大多数企业建立共享中心都在摸着石头过河。先建立起来，然后再逐步将各个旗下组织归拢到其中，使之有效运作。这对企业HR战略可持续性的挑战很大，投资回报的风险也很高。
因此，共享服务单元要能产生效益，在理论上讲，就有很多前提，这也是为什么即使是大型的在华跨国企业在共享服务单元的实践上也都比较谨慎和有限，更多地都在尝试和改进的过程当中。
从这个现实出发，在一个共享服务中心不健全，或者不存在的组织中，我们该如何做HRBP呢?
第二是专家中心。是由一群专家根据业务需求来提供解决方案。实践中有几个问题需要关注。一是到底多少企业的COE团队可以涵盖招聘、薪酬福利、培训等典型的COE领域?我所知的是大多数在实践这个模式的企业仍处于对部分职能的尝试过程中，缺乏全面而专业的覆盖度。二是COE如何协调方案标准化和需求独特化的矛盾，而这在曾经HR有清晰业务归属的模式下不是一个问题。这就常常会造成COE变得非常势利、对不同份量的业务部门厚此薄彼的问题。
第三个问题更有意思，HRBP和COE之间尤其在这种结构建立的初期会有一个相互吸收的现象，当专家中心过于出色或过于糟糕，都会对HRBP的角色产生巨大影响。当COE做的过于好的时候可以反向渗透到HRBP的工作，渐渐使得HRBP的功能被弱化。而反之则COE存在的意义就遭到挑战。因此HRBP的心态常常很矛盾，即恨铁不成钢，又唯恐天下不乱。这种改变和成长的阵痛很多企业都在经历。
第三个是HRBP，Dave Ulrich将他定义为“the person belongs to business”并希望他们扮演战略性的角色。那么，在实践中，HR的所有工作减去共享中心的工作再减去专家中心的工作，剩下的是不是都是战略性工作呢?目前来看，大家都没想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP来做。
此外，HRBP是否有足够的战略性工作去做呢?我的答案是肯定的。但问题是战略性的工作并非显而易见，而需要发掘和探索，要真正理解企业发展面临的挑战，才能捉摸出准确的切入点。
而实际的情况是，当某些旧模式下培育出来的HRBP完全不承担行政工作的时候，会变得非常“战略”，整天兜售所谓的Best Practice，他们很少能有理有据地回答为什么这些东西能给企业带来价值，而更多地以信仰为标榜，以某些伟大公司的门徒为自居，把HR这门职业搞出了点宗教色彩。一旦遭遇到业务部门的挑战，这些HR就把业务经理人贬为无知且庸俗。其实，不管你的信仰是什么，对HRBP最大的挑战就是将“I believe”变成“We believe”。
从理想到现实：HRBP的角色和能力概括来说，在一些缺乏配套运作组织流程的企业中，HRBP的生存是非常困难的，因为他们除了名号，什么都没有改变。而在另一些近些年刚刚业务升级，逐步建立共享中心和专家中心的企业中，许多HRBP正在花大量时间和其他团队成员辩论如何更好地产生效益，这样的辩论需要一点时间来化解。非常少数的企业完成了这个改变和磨合的过程，HR的人员变得相对的精干，但他们真正的效益仍然有待观察。
从现实出发，我们再来定义HRBP 的角色。在我看来，在大多数开始这种尝试的企业中，这是一个复合型人才，要上得厅堂下得厨房。他要具备一个HRBP的称号，要从事一部分琐碎的行政的工作，同时是一个多才多艺的专家，对各项职能有深入了解，在某些时候能具备前瞻性的战略眼光。