企业组织随着业务的扩展，生产规模的扩大，致其不停地寻求着各类人力资源。但往往也有面对这样的困惑，即招聘到的人在工作一段时间后发现不符合企业要求，从而导致人员流动频繁，给企业带来不必要的损失。
风物长宜放眼量。通过实际的工作感受和总结，时代光华认为作为人力资源开发的专业人员，人力资源部经理或招聘经理除了应熟练掌握招聘和甄选技术，积极策划设计各种甄选方案，保障完成招聘计划的工作目标外，还应积极拓展思路，做好已聘用人员的后续跟踪工作，推动聘用人员达到甚至超出部门要求。
首先，扮演好“职业顾问”角色。在招聘过程中，要求人力资源部的所有员工要站在应聘者角度考虑问题。通过前期一系列面试过程中的深入交流，逐渐建立彼此信任关系。在介绍组织业务、职位信息和未来发展性及薪酬待遇情况时，坦诚以待，帮助应聘者梳理个人职业方向，将其优势和能力推荐给用人部门经理，这样较容易建立起“伙伴关系”，让新员工感到自和企业存有共同点。
其次，组织用人部门和新员工拟定试用计划，安排老员工作为督导人，同时人力资源部进行走访管理。走访内容不用太复杂，主要到新员工的工作现场了解其工作感受，积极协调处理所遇到的问题，包括问候一下诸如住宿、饮食、班车等一类的小事情;提请老员工对其予以关照和帮助;拜访直接主管和部门经理，了解新员工工作情况，并反映相关问题。
总之，需要掌握试用期人员的适应状态，并创造良好的工作环境、氛围和沟通渠道。走访看起来是小事儿，但往往可以意想不到地帮助新员工解决大问题，最大限度地把新员工的不适应感降低到最小程度。
第三，人力资源部组织月度的绩效管理。对试用期的新员工需进行密度比较大的绩效管理和沟通。引导并创造条件帮助其表现出个人的潜质、优势及突出特点。在笔者工作的企业，每月进行一次新员工的绩效管理。试用期的绩效评估以职位素质能力评估为主，不过多进行业绩考核。主要依据职位说明书中任职资格要求，对其履职能力和职业素质要求的行为表现特征予以评价。
最后，时机成熟及时提醒部门予以提前转正考评，对新员工自一入职就形成正确的发展导向的影响，促进其在以后的工作中沿着基于个人素质和能力的提升为价值导向发展。
通过后期对新员工的跟踪评估，可以检验最初面试时自己的判断，检查人力资源部在聘用原则上存在的问题。其一可以不断修正聘用原则和政策，其二可以用来提高自身鉴别人才的能力，丰富自己的阅历，修炼内功。