在中国，正式设立人力资源管理(HumanResourcesBusinessPartner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置人力资源管理职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(DavidUlrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HR人力资源管理也有四种角色类型，分别是战略伙伴(StrategicPartner，简称SP)、运营经理(OperationsManager，简称OM)、紧急事件处理者(EmergencyResponder，简称ER)、员工仲裁者(EmployeeMediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HR人力资源管理?
战略伙伴这一角色是人力资源管理的终极目标，因为它要求：HR管理者既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
运营经理角色，属于所有人力资源管理和企业都追求达到的角色目标，现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括：积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程，并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。
当前，众多中国企业的HR管理者所扮演的角色，恰是紧急事件处理者，又称“救火队”。其胜任力在于：能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉，能对业务经理甚至员工提出的问题，迅速给予回应或
提供解决方案。由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发“麻烦”之中，其管理效率往往并不高。
员工仲裁者与“救火队”的角色相似，也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着：要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。
由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决，他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持“相对平衡”，因此，许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇，是日常工作里的常态。
研究表明，人力资源管理的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍，而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱，依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等，但成功的HR人力资源管理一般具备这些特点：善于用业务语言描述HR问题;善于把HR专业知识和业务知识结合，进而发现并解决企业内部的问题;关注并支撑业务绩效的提升。
怎样提升HR人力资源管理胜任力?
如前所述，每一种HR人力资源管理角色都有相应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专业出身的HR需要增强HR专业知识，专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HR人力资源管理在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。
结合这些实际问题，提升HR人力资源管理的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。
可给出的具体建议措施和案例借鉴包括：
在组织架构中为HR人力资源管理设置适合的模式。在组织架构的设置中，有两种比较常见的HR人力资源管理模式：
1、客户导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理(即HR人力资源管理)与HR支援组两个部分组成。其中，HR人力资源管理通常会被直接派驻到业务部门，以处理HR相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予人力资源管理充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。
实际的访谈调研发现，人力资源管理部分常见的操作模式也有两种：事业部模式、总部派驻模式。前一种HR人力资源管理归属业务部门管辖，不受HR部门考核但又能得到其专业指导，后一种HR人力资源管理隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。
不管哪种模式，都要求人力资源管理在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首先，根据职责重点明确人力资源管理的汇报关系，转变都向业务部门负责人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免人力资源管理与HR部门脱节。其次，把区域性的HR人力资源管理集中起来办公，为项目推进服务。比如，把华东地区各地的人力资源管理集中在上海办公，共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。
2、讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，人力资源管理不太容易成为真正的战略伙伴，为此，有企业尝试把HR部门分成人力资源管理、HR共享中心、HR专家中心三大模块，基于客户导向的HR模式，HR专家中心主要负责变革管理、设计HR方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HR人力资源管理提供智力支持。这既保证HR人力资源管理的服务质量，也有利于持续提升HR的管理水平，HR从业者的发展通道，也可以在管理领域和专业研发领域做选择。