一般认为，思路决定出路，定位决定地位，深度决定高度!那么人力资源部该如何定位自己?从而更好地完成这个至关重要的任务?实战派与组织变革专家蒋伟良老师的《HR如何有效支持业务伙伴》课程中，就重点围绕该课题，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。
众所周知，HR要有效支持业务伙伴，有两大方法，第一：成为业务伙伴。在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任，能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为公司大到一定的程度，因为不同的业务单元存在，人力资源部为了更好地接近业务，因而产生了业务部门的HR。
在这种定位下，人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。
其实，成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道什么是业务的战略目标，知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务，能提供有效的工具，甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。
第二，就是成为业务的一部分。我们都知道，业务的好坏第一个要素就是人，因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动站在业务的立场上，主动承担起责任，一切以业务部门为重，此时，已经不存在共同语言的问题了，而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展，HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。
做到这种定位，人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身，而是超越业务，因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化，如同我们所思考的问题那样：为了实现公司的战略目标，我们需要什么样的人?这些人具有什么样的特征?他们存在于市场的哪个地方?我们如何才能得到这些人?现有的人离我们的要求有多远?我们如何才能将现有的人提升到这样的水平?现有的优秀人才如何才能被很好地保留?
人力资源管理者任重而道远，最终采取什么样的定位还要与企业目前的发展阶段相结合，不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法，定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。