很多时候，人力资源规划管理师不知道什么时候会“裁员”。
“哦，慢着，先别让人力资源规划管理师忙着卷铺盖回家!”“为什么?难道他们不应该和我一样遭受同等待遇吗?”“唉...我知道你委屈，但是，是这样的：因为要裁员，所以我们还有大量的补偿金、加班费、安抚费要他们计算的，甚至还有劳动官司等着他们上台。等算完这些再解职他们也不迟嘛...”
如果你跑去和一个CEO理论的话，多半会有上面的对话。你不仅无奈的点点头，因为你不想自己的补偿金计算被耽误。而说要解职的人力资源规划管理师们，在你三个月后离开的时候又开始忙着校招了，因为财报好起来了，华尔街回心转意，与此同时，他们又拿了一笔新单子。所以，读到这里，我们似乎发现了一个秘密：人力资源规划管理师们很忙碌，很多人力资源规划管理师一直周而复始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，却难得有时间和他们所招聘的对象认真相处。
正是很多人力资源规划管理师们不和当初招聘时奉为“人才”的这些员工有足够的相处时间，所以这些人力资源规划管理师不了解他们的这些同事(当然是其他部门的)是如何完成任务的，不理解这些同事的工作具体是什么样的价值，更加不理解这些价值是如何构成顾客所期望的价值的;相应的，当原有的顾客对组织提出新的价值期望时，这些人力资源规划管理师也就不能理解应该如何鼓励和推动开发同事们的工作价值，并及时形成新的人力资源服务和支持流程，去推动和匹配相应的业务流程。
也因为这样，所以这些人力资源规划管理师不知道公司将在什么时候业绩下滑，甚至不知道公司将在什么时候亏损和破产。真实的情况往往是，CMO发现销售难做了，COO发现士气低落了，而季末了CFO从财务报表中发现篓子，继而报告给了CEO，而CHO往往还蒙在鼓里，往往最后一个人知道“真相”。
在这样的情况下，发生前面文章开头提及的事件中的“悲剧”也再正常不过了吧。而且，只能说，在这样的事件里，雇员和人力资源规划管理师都是输家，当然公司更没赢。
如何破解这一困境呢?
人力资源规划管理师首先应回归其价值核心：发展和交付人才价值。人才价值的外延应同时包含领导力和财务价值。人才的财务价值决定着组织的财务价值;而前者则受人才的领导力所驱动。故此，推动财务价值，则需推动领导力。如何推动人才的领导力呢?首先就要从现有人才，即员工入手：积极服务、管理、发展现有人才，也就是专业术语里讲的“人才管理”。
然而，这里的关键不在于人才服务、管理和发展的措施和流程如何，而在于如何决定设计、管理和变革这些措施和流程的因素和逻辑。
这些因素和逻辑是什么呢?就是：人力资源相关职能，也和其他职能一样，是组织职能的一部分，是为了组织最终交付品牌承诺和顾客价值这一逻辑而存在。
如果人力资源相关职能没有支持和帮助到组织更好的交付其承诺的品牌体验和顾客价值，它就是失败的职能，就没有存在的价值。(一家没有人力资源规划管理师部门的公司可以有绩效，而一家有人力资源规划管理师部门的公司应该更有绩效。)