一家250人左右的规模的包装制造公司，是一家国企改制企业，在管理上很大程度延续了以前的国企模式，效率低，没有明确的制度。这两年因为环境改变，老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革，搭建正规化的管理，先从建立各项制度开始。
但是，两个副总表现得并不是很热心，他们之前都事事以自己的利益为先，现在制度建设工作中，因为牵扯到了他们下面人的利益，他们不说阻挠，但很多时候也不肯配合，所以很多事无法正常的执行。
这个时候HR该如何做呢?首先，成立改革小组。在改革小组里，老板是组长，我们改革方案的制定与推动者是副组长。小组成员里，公司地位的横向纵向角色要配备，各部门负责人当然在其中，包括这两位副总;同时我们要培养我们的改革势力。
其次，针对个别以往的小利益团体，要强调改革的重要性;二是利用老板与关键利益团体的带头人私下沟通。三是在组织机构的调整中，主动发挥副总们的作用，如果他们的观念更新较快，对于改革积极配合，可以考虑在新的机构中设置他们新的工作内容。四是对阻碍改革对新制度的推行进行阻挠的杀一儆百，要么通告处分，要么解除合同，要么调岗，要么培训待岗。
第三，当制度开始执行的时候就是最可怕的时候，很多HR认为只要把制度让老板签字确定相关高管与会议一致通过后就可以松一口气了。其实，并不是这样的。制度的反馈相当的重要，对相关信息的收集、讲解、沟通才是保障制度的有效。
制度在执行的过程中，都要有一个草案、试行的过程才能够改革的方案继续改良，产生最终能够得到与想要的效果。HR在执行的过程中，要有一个逐步形成、逐步完善、逐步提高与逐步推广的过程。千万不给强扭导致折断。
事实上，笔者认为新制度的制定和运行，必然会损害一部分员工的利益,有抵触情绪是很正常的，我们最终要保证以下几点：一是老板支持，高层支持;二是对于制度的反对者尽量谈话找原因去解释，获得他们对制度的支持;三是不断完善制度，最终也是最重要的，制度的运行和改革志在必行，有意见和意见可以提，但不能明里一套暗里一套阻碍制度执行。