不论你问哪家公司的老板或其他高管人员，他们面临的最大挑战是什么，答案几乎千篇一律都是聘用和保留优秀人才。然而由于全球市场存在着许多无法预测的因素，绝大多数高管都未能成功管理公司的人才需求。
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安，必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。
杰克·韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业，正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。
激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会，也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的“权利意识”，他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升，同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足，员工易于变得不满和不耐烦，他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业——实施恰当的人才雇佣和保留计划，对于企业的发展与成功是至关重要的。
此外，缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长，企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工，其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟，缺乏相应的管理知识和经验。未来，中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划，以提升各层管理人员的素质。
因此笔者认为，越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑，他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此，有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人，又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。
现在企业里都很重视战略伙伴、变革助推剂的角色，但实际上，其他两个传统角色也同样重要。尤其针对“文人相轻”的问题，他特别苦口婆心地劝导，人力资源部门内部要合作，要和谐，不要内斗。这个模型的两个维度分别是流程——人，未来——当下。由此，人力资源部门的产出有四项：战略的实施;员工敬业度的提升;行政效率的提升;变革的推动。由此，人力资源部门扮演的角色有四种：战略伙伴;员工领头人;行政专家;变革助推剂。
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