一家小微企业，员工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服务时间了。这几年以来，公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高，但人员的工资保险金额逐年迅猛增长。现在，老板准备改变现状，引进新的人才，并压缩目前的人工成本，也就是说，现有人员要被辞退一部分、降薪一部分，留下的人可能职位也要被新进人才代替。考虑到都是老员工，HR该如何下手?
从人力资源管理的角度来说，这是一个从人力资源规划再延伸到相关模块的问题。通过更新换代来降低人工成本，是属于治标的做法，作为一名有远见的HR，我们要更加关注与治本。大家按部就班、公司效益不见提高、人员工资保险金额增长，这些都是表面问题，所折射的，是这两个问题：公司战略问题和公司管理体系问题。
对于小企业来说，就是一个将来的路怎么走的问题。无论多小的企业，如果想要寻求更进一步的发展，这个问题是高层必须面对的。所谓“开源节流”，开源在先，也是高层的责任，不可能通过员工来解决。如果老板不去思考这个问题，而只是指望通过换新人压缩成本来守住自己的利益，那么这个企业前景堪忧。因为当今的社会是优胜劣汰的社会，当今的市场是不进则退的市场。
员工的稳定性，一是来自于企业环境，良好的制度氛围、良好的工作氛围与良好的人际氛围，这是由内部的优质管理所决定的;二是来自于外部市场的良好竞争度，员工看到本企业的产品在外界市场上具有竞争力或者颇具竞争潜质，这也是员工留下的原因。员工只站在自己的小我角度看问题，而老板看到的更高更远。现在问题出在外部竞争力出现了危机，而危机则来自内部员工的危机意识太薄弱。是员工能力不行吗?不是，是员工缺失了竞争的环境!
组织机构调整，一是有效安放现有自我革新意识强、积极进取的老员工，是对所有老员工的一种示范引导;二是合理引导一部分人自动流动，对眼见着没有岗位又面子极强的或者自视清高的老员工，让他们自动离职;三是招进一批新员工，在新的组织机构中实现新老搭配与新旧交替。
机构调整的运作，首先征得老板同意，接着要用一个月时间与现有员工沟通，同时不能有损现有业务的开展与业绩的保持;另外，拿出新的机构之前，要对现有的岗位说明书进行合理调整与完善。以往的岗位说明书，在市场竞争技术跟进与内部竞争绩效考量环节是要有所调整的。
如果老员工能奋起直追，创造佳绩的话，肯定是最好不过的，所以在之前尽量先去完善我们的激励和薪酬等政策，公司的发展离不开老员工的支持，老员工的在职也在一定程度上说明了公司的各方面都是较有吸引力的，也对稳定新员工有很好的示范作用。