一家民企，有一批老员工是跟随老板一起创业并走到现在的，薪资高，资历辈份高，但能力水平还停留在20年前。现在，公司准备进行变革，走上正规化发展之路，但他们身居要位却不作为，而且抵触对于公司的种种创新举措，还煽动不明所以的员工们抗议变革。老板希望通过我们HR部门来处理，但HR在面对这种情况下，却迟迟做不出行动?
HR一开始也准备用绩效来解决，但他们反应强烈，闹过几次之后，绩效现在也变成形式了。现在，这些元老的问题已经影响到公司的继续发展了。这时候HR该如何处理?
笔者认为首先需要沟通。沟通永远是遇到问题，最先要采取的方式。本案例主要是公司要改革创新，遭到元老级员工的抵触及阻止。时代变迁，社会不断发展，知识及能力要求不断提高，企业要生存、要发展，肯定是要根据社会经济等等不断调整及变革，这是必然的发展趋势，必须让元老级员工真正明白。
而企业不断改革及创新对员工的素质及能力要求就会随之不断提升，元老级员工本身是有着丰富的实践经验，可能因为自身身体及学习接受能力有所下降，导致不适应企业的改革创新。又怕目前自己所拥有的职权及利益受到威胁，就会产生抵触，采取抗议措施。
企业的发展壮大与这批元老级员工的努力付出是分不开的，他们薪资高，资历辈分高，是他们应得的。但是，对于企业要发展要改革创新，不但没起到好的作用，反而起到负面作用那就不该了。请老板出面去与之沟通，其他人出面沟通效果不如老板来的直接些。
其二，建立以绩效为导向的文化，加强绩效考核，做好绩效沟通。高层管理人员身居要职，责任重大，更应该为企业尽职尽责，你既然身居要职责任就重大，应该严格遵守并执行公司的规章制度及改革的推行。
必须高管纳入绩效考核，合理量化分工及明确岗位职责，责任是能力的前提，是结果的基础。 绩效考核是工作能力的体现的依据。对于这批元老级的员工绩效设计不能含有故意为难的成分，不能超过其能力范围之外，却也要明确岗位考核的责任及目标标准。
其三，投入培训资源，提升员工知识及技能。企业不要把员工榨干后就一脚踢开。员工的知识和技能的退化企业也要承担责任。企业可以采取内培或外培的方式，对不同层级的员工，根据个人能力及知识所需提供培训。对外派培训人员可以签订外派培训协议，保障企业利益，防止员工在知识及能力经培训得到提升后，离开公司。俗话说：害人之心不可有，防人之心不可无。
其四，如果通过老板的深入沟通后，愿意接受公司改革创新的，给予外派或内培福利，来提高所需知识及技能水平，对于表现积极的，可采取表彰树榜样， 对于还是顽固不化的，那就要采取重点突破，依旧要采取绩效考核，而且要严格考核，对于绩效考核不合格者，做好绩效沟通的同时，也可以采取公开考核的方式。
员工的归属感需要长时间的积累，如果企业贸然辞职有功元老，会极大地破坏企业的凝聚力，严重的会造成员工不稳定，心里对老板级企业失望感加重， 最后，公司一定要有适合自己发展的健全的管理体系。当然，这需要通过实践去总结。