随着世界范围人力资源流动的加速，任何一个企业面临的都不是一个封闭的、能够独善其身的“内循环”体系，在人力资本的管理上，企业需要不断借鉴和创新人才管理的实践，经营好“人才”，才能支持和促进业务和公司的持续发展。
公司人力资源管理在企业管理中的地位越来越突出，重要性也越来越高。但不同发展阶段公司人力资源管理的重点和特点不一样，创业型企业对人的企业管理是以人情、关系为基础的管理，然后逐步走向制度化、体系化的管理，最后再过渡到主动让权、转变角色的人力资本管理。那么，在这种情况下，公司人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业领导和的公司人力资源管理者必须思考的问题。
把整个公司人力资源管理的工作聚焦在提高员工“工作效率”上
专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一，它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是，专业化分工也带来了一个致命的后果，就是让我们的专业人员变得“一叶障目，不见森林”，忘记了专业化的最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”，而是让企业变得更有竞争力。
这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具至上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。
企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源(包括人力、物力、财力)的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善;二是技术进步;三是规模效应。
具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高“全要素生产率”(尤其是“员工生产力”，或者说“员工工作效率”)作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提;而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。
因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注自己如何充分、有效地整合各种公司人力资源管理的工具、方法和职能，如何围绕企业的战略目标来充分发挥公司人力资源管理的“组合拳”作用，才能提高企业的运转效率。比如，组织如何再设计、流程如何再优化，促进企业的技术进步和技术转化;应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步，增强企业的协同效应，充分发挥规模优势;怎么优化集团管控方式，怎么优化组织架构、再造流程体系，从而促进组织协同……从而实现“全要素生产率”，尤其是“员工生产力”提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。