说起薪酬设计，大家都会想到要先做岗位评价。岗位评价有很多方法，如排序法、分类法、因素比较法、要素计点评分法等，还有外企常用的海氏评估法、美世评估法等。这么多评价方法，中小企业HR又该如何选用呢?
首先HR要了解，什么是岗位评价?其实岗位评价从字面理解就是对职位本身所具有特性进行评价，用来确定公司内部的职位与职位之间的相对价值的过程，说白点就是以岗位说明书为基础，按照一定的判断标准，从工作任务、工作责任等方面出发，给职位的相对价值进行衡量，做什么事情，拿多少钱。
因此，笔者认为，对于岗位评价要注意两点，一点是因为是对“职位”进行评估，不会涉及到职位任职人员的考察，所以在职位评估的时候，评估参与人员不能由于在平时的工作接触中的喜欢或者厌恶或者“关系”带着有色眼镜进行评价，否则就是名不副实的空架子;
而另一点则是相对性，指的是职位评价之间产生的结果是职位之间的相对的价值，不是绝对的价值，根据相对的价值来确定不同职位之间的合理薪酬差异。
很多时候，员工不患贫而患不公。在进行岗位评价时，员工往往会互相比较，如果公平性较低，则会引导员工都趋向于评价较高的岗位或者造成评价较低的岗位的人员流失。当然，有时企业为了增强某些岗位的就业人数，也会利用这种引导性的评价手段。同时，岗位评价也离不开一定的外部竞争性，一般为了便于操作，都是以当地的平均水平作为一个固定的参照。
因此，HR首先要明确企业的参考条件，主要的参考因素有企业的性质、规模人数、地区水平、行业、国家政策、企业实力、人员结构等。这些因素在接下来的评估过程中有着很强的影响和指导作用。
其次，要选择企业的评估方法，对中小企业来说，评估的方法并不一定严格按照排序法、分类法、因素比较法等执行，可以综合选择。对于中小企业来说，一般建议采取“分类排序法”，这是将分类法与排序法进行结合的一种综合评估的方法，能够更加客观、精确的进行岗位评价，适合岗位数量不是很多、很复杂的中小企业。
第三，有人觉得，既然工作变多了，那岗位评价应该设置的更加仔细，对于工作内容的考核应该更仔细，但我觉得，中小企业的岗位评价除了工作职责、内容之外，更应该着重员工的学习能力、与人相处能力、独挡一面的能力评价，因为分工的粗放，使得沟通交流配合变得更加重要，如何融洽的与人相处和工作，对于工作绩效的影响力不容小觑。
薪酬体系体现外部、内部与个人公平，外部公平实现员工的稳定与吸引人才，由薪酬调查实现;内部公平实现员工积极性，体现岗位的供献度，由价值评估实现;个人公平是个人动力的保障，由浮动工资合理的绩效来实现。总之，开展企业的岗位评价，必须坚持合情(具有人性化制度)和合理(规范化的管理)两原则，这样才能有效地进行，才能取得实效。