企业为了追求利润和可持续发展，并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量和规模不断上升，但并购成功的企业却为数不多。调查显示，有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合，在并购过程中，许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等，往往忽视了人力资源战略的重要性。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的人员的系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略，在并购中支撑各业务战略的实现，是并购企业整合策略的重要组成部分。事实上，并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金，还有组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。因此，并购交易的完成并不代表并购的成功，反而是更沉重管理任务的开始，甚至可以说并购后的人力资源管理整合是企业并购成败的关键所在。一般来说, 并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面:
一、明确人力资源管理角色
要使并购达到预期的效果，人力资源管理需要扮演一个非常重要的角色，虽然CEO与财务部门可能是主导合并案的主角，但并购后必须有一个部门在管理改变方面负起巨大的责任，妥善的安排、部署，使并购过程平顺。人力资源部门在企业并购时，应扮演一个指导者的角色，向员工解释合并的理由，以澄清预期和说明当前最重要的事。高层管理者必须与员工建立关系，人力资源部门则必须帮助主管规划处理人事问题。人力资源管理人员在这个过程中往往能有效避免组织在转换过程中可能造成的负面影响。
二、裁员策略以及留住优秀人才
企业在并购后，在具体裁员过程中的管理工作和留任员工的工作效益之间，有着密切的关系。只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，保持高度的积极性时，裁员后企业的效益才可能提高。因此，在裁员之前，管理者必须先思考有无替代裁员的方案，比如像安排公司内其它工作、利用改变薪酬措施等。若必须裁员，公司要告诉员工裁员的原因和选裁对象的标准。在确定裁减对象时要做到公平透明，并应努力帮助被裁掉的员工，如公司契约解除时的福利、奖励提早退休、提供再培训机会等。
要留住优秀人才需要注意：并购企业要明确对人才的态度。如果并购企业重视人才和人力资源管理，目标企业人才将会感觉到继续发展的机会，从而愿意留任。很多企业在并购后，都会通过与目标企业人才直接沟通，保留其职位，让员工了解公司未来的经营方向，并有效地消除员工心里的疑虑，从而既实现了平滑过渡又留住了关键人才;还要制定实质的员工激励措施，如加薪、员工认股。人才留任激励措施，在收购协商中一直是并购双方关注的焦点。
有四种奖酬形态在并购中扮演重要角色，分别是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和绩效反馈，而其中工作保障是最重要的因素。
三、并购的沟通
并购整合过程中沟通的完善与否对组织目标的完成和员工态度的影响很大。并购还处在规划阶段的时候，一般而言，企业并购属于机密行为，仅由公司高层核心人员知晓，消息曝光往往在签约之后。对于后知的公司员工而言，将产生冲击和不安。员工会试图寻找信息来减少不确定，这个时候往往是沟通最需要的时候。有关部门对人事经理的调查发现，在沟通方面，大部分公司都同意当知道与员工相关的信息时，应尽快与员工沟通，并提供正确的信息。并购前就应先建立整合的策略，在合理的范围下，提供员工有关人力资源管理的信息，使其了解可能面临的影响，关心并协助员工渡过此尴尬期。在沟通内容方面，着重在公司并购的理由、福利改变、工作保障、工作流程改变等。并购后的沟通也非常重要，在沟通前，公司必须了解：员工为了什么在这公司工作?钱或其它因素使员工产生忠诚性?人员间有何派系，其冲突性如何?对内部人员的特性能了解，才能整合并取得认同感，同时还能了解公司营运上可能的问题，采取必要的补救措施。与并购前沟通工作着重在工作保障和福利上不同的是，并购继续进行时沟通议题则应转向未来。
四、快速行动完成整合过程
如果被收购企业的组织结构在交易完成后如果不能迅速明确，权限不明、责任不清会在部门之间、雇员之间造成不少摩擦和冲突，还会大量分散管理层的精力，但他们无法专心致志于并购后的整合。同时，长期存在角色模糊感的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。因此，并购完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作[2]。
五、整合新的企业文化
一个好的企业文化是企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中企业文化整合可能是最难的一个环节。并购企业不能急于求成，立即把并购企业的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。例如，日本石桥(普利斯通)轮胎并购美周火石轮胎就是一个文化整合失败的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品质管制、报告系统)强制用在新组建的公司中，无视美日文化之间的差异性，最终导致了两败俱伤的悲剧。
新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段;考虑双方企业的文化背景差异;文化整合要有耐心;杜绝以自我为中心的文化整合模式;明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。
在此前提下，企业通过定期举办情况通报会或采取其它沟通方式，让员工知道企业的愿景、使命与价值观;通过介绍新的领导团体，举办企业研讨会等，使员工全方位参与企业活动，增强新团队的向心力，促进上下级之间、同事之间的相互了解、信任，让员工在不知不觉中融人到新的企业文化中。