核心员工一般有三类来源，一类是与企业创业者一起打江山，掌握一定的经营或技术机密的建厂元老;一类是随企业发展一起成长，在企业内部晋升上来的精英员工;一类是企业在不断壮大过程中因为发展所需，付出高昂成本或挖或借来的高级优秀人才。他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。
一般来说，企业核心员工会占到总人数的20%～30%，他们集中了企业80%～90%的技术和管理资源，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会更多、可能性更大，而且一旦跳槽，对企业造成的损失往往是难以估量的。因此，企业应明确自己的核心员工名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
比尔·盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一家无足轻重的公司。”由此可见核心员工的重要作用。近年来，核心员工跳槽事件屡见不鲜。而且核心员工跳槽已经成为企业管理的致命伤害，不仅严重影响了企业的生产经营和日常管理，更严重地破坏了企业的形象和商誉，造成的损害在短时间内很难弥补。
曾有人总结，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长，成就自己的事业，因此也就注定了这个群体的流动性较高。
随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。
那么HR如何留住企业的核心员工呢?
首先要增强员工的企业认同感
多数的企业并不会将信息与所有员工共享，因此很多基层员工和一线员工实际上并不了解关于企业真正有意义的信息，结果导致许多一线员工对企业究竟效益如何、自己能为企业做多大的贡献、企业的发展前景等问题并不清晰。这时候就应该让核心员工更多地了解企业的运营状况和文化理念，增进他们对企业客户需求的认知和了解，以此来带动一线员工对企业的认同。
其次，建立健全的业绩考核体系
如果没有明确的、可量化的绩效目标，核心员工对企业的贡献将不能得到及时、准确的体现，这势必会影响他们的工作热情。因此企业必须要让核心员工的付出与绩效之间的联系看得见、摸得着，他们才更有工作的动力。企业要为核心员工制定明晰的目标，并要对他们的日常工作进行定期的考核。
第三，激励制度必不可少
除了合理的薪酬制度外，企业还需制定长期的激励制度。现代企业中的激励制度通常包括内部晋升制度和期权激励制度。内部晋升制度由来已久，既包括职位的晋升，也包括给予一些荣誉上的奖励，使核心员工在企业中的地位有所上升或社会地位得以提高。一般来讲，对核心人员往往是结合这两种方法制定完善的晋升制度。期权激励制度在科技类的企业中运用得较为广泛，我国该类激励制度的建立较晚，西方发达国家的期权激励制度相对完善。期权激励制度的实施方式多样，一般来说包括股票激励、限制股票激励和员工持股计划等。
第四，核心员工绝大部分是管理层员工，一些企业为了招揽管理类人才，往往许诺高薪待遇，等人真正到了企业再慢慢降低待遇或不兑现之前的承诺，一些企业老板甚至将此视为“用人妙招”。然而这样的企业往往潜伏着巨大的风险，假如管理类的员工真正成为了企业的主力军，一旦识破企业的真正意图，带来的损失将是巨大的。作为企业方，这种招聘时的投机心理要不得。