大前天和一个bar友沟通，一个做了五年HR的bar友，交流的主题是：任职资格体系建设，看得出来，这位bar友在这方面的研究花了不少功夫，对专业划分、级别设计、标准开发等等都算是比较了解，谈起来条理和逻辑还是比较清楚的，计划在公司内部实施任职资格项目，聊到后来，问了我一个问题：HR如何开发销售类的任职资格标准?
我一听，直接回复一个答案：如果有这种思想，意味着如果这个公司要推任职资格，结果肯定失败，原因很简单，HR去建立销售的行为标准，肯定是不行的，必须要让销售的人员建立自己的标准，只有这样才能成功，而对于HR而言，最大的挑战不是做这个事情，而是帮助部门去完成业务标准开发，去评估业务部门开发出来的东西是否好坏，当然HR首先必须完全吃透标准，同时还必须掌握在公司内部做项目的方法。
上周五西安投标，结果未中，一家北京的公司中了，与客户交流没有中的原因，理由是：你们的方案需要我们的人参与比较多，我担心我们人员的素质和能力不够，而对方则是全包了。在此，断言一下：这个项目结果不会非常好，原因是顾问公司出了方案，方案很好，但公司内部能否执行是个未知数，这是好多公司项目失败的症结。
很多公司做了大量的HR项目，结果发现：好多项目的结果和设想之间差距非常大，实现的结果只有当初设定目标的30-40%，或者干脆就失败了，就像任职资格体系，很多公司都在推，都认为华为能够做成功，我们为什么不能，结果发现：雷声大，雨点小，做了一段时间后发现推进不下去了。究其原因，我认为有以下几点：
HR项目负责人本身不够专业
这是最核心的问题，听了胜任能力的课，回到公司马上组织建词典;听了绩效考核的课，回去马上建KPI指标库;HR项目能否推动成功，取决于几个要素：
a、老板必须全力支持，把这个项目的优先级放到最高，这样从上到下发现这是必须要做的，阻力会小很多，理由会少很多;
b、HR自己要非常专业，对所推项目的操作步骤、控制要点、表单工具要特别熟悉，如果没有经验，建议请顾问和高手帮助解决，而不是自己边学边做，边学边做的结果就是走一步看一步，走着走着就没路了，推不下去了，不了了之，结果老板会下一个定义：这个东西不行;
c、人力资源部必须懂得项目管理方法，要知道如何推进内部项目，而不是自己干，好多HR怕别人不配合，结果自己做，代替了应该做的人。
没有调动业务部门经理的参与
从根本上考虑，所有HR项目都必须调动业务部门参与，因为人力资源管理真正的责任人是业务部门经理，因此业务部门经理能否参与是项目成败的根本原因。对于今天的中国经理人队伍而言，最大的挑战就是职业化，就是掌握系统的工具方法去工作，特别是管理的方法，而人力资源项目推进则是帮助部门来进行。
就像上面的两个案例：任职资格行为标准一定是业务部门来完成的，而企业咨询项目必须要调动业务部门经理去工作，而不是请几个问题做个诊断、出个解决方案，必须要教会各个经理如何去做岗位分析、写职位说明书、面试、设计部门目标、组织绩效考核、规划课程、做团队教练等等。
项目选择时机不对
每个成功的HR项目都有其特殊的项目启动时机，比如任职资格项目，最好是在全员调薪前进行设计，将任职资格等级评审结果作为调薪依据，这样部门经理才不会以“工作忙，没时间”为由推脱;而绩效项目则是最好在组织结构调整后，新官上任三把火，第一把火就可以是重新设计目标，严格考核。