人力资源部的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。那么，对于小型企业集团中的人事管理应当做什么?按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配)，为企业集团服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。
1、人事架构简单实用
小企业集团的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理。如在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。
2、事业伙伴还是上级下属?
传统的管理中，企业集团管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业集团的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业集团的发展要求。现代人力资源管理的主要内容是如何设定企业集团的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业集团的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业集团创造财富，企业集团为员工提供报酬和职业发展空间。
知识型员工普遍表现为对集团的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。
3、做好人事管理的流程
管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，降低人力成本，同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。
4、对事情要负责
培训的目的是为企业集团服务，培训的切入点是要让员工能接受并认同，因此，小企业集团的人事管理，一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出TTT培训计划，由人事部进行引导培训，交叉培训(让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能)。另是可以让员工定期提出人事管理建议，使人事管理达成双向沟通，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。
5、传统管理遭遇挑战
未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业集团员工队伍中的主力军。如何有效管理知识型员工成为企业集团管理者必须要解决的课题。但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。
6、战略价值VS资产专用
传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业集团无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。
最后笔者表示：新世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺与竞争。企业如何吸引人才、培养人才、员工激励和使用人才，关乎企业集团的生存和发展。计划经济时代传统的人事管理已经不能满足快速发展变化的时代需要，取而代之的是市场经济体制下的现代人力资源管理。