年度调薪向来比较敏感，企业和HR在操作时一般都会保密进行。但即使这样，员工之间难免还是会有交流讨论，某些员工就会有不公平而有抱怨;又或者调薪并没有达到员工预期，员工并不满意;又或者该调的没调，不该调的却调了，员工意见很大，这时候HR要怎么办呢?
在进行薪酬调整前，需要花费大量的精力调研同行业或是各行业的薪酬标准及涨幅标准，当时如果没有做好前的调研，那么在设计薪酬调整方案的时候，对于公司薪酬的涨幅的百分数据就会出现失真的情况，同时没有做好前期的调研，薪酬调整的方案就不会按照“科学、合理、公平、规范”的标准制定，那么在进行薪酬调整方案公布时，会产生很大的分歧或是产生很多的意见、建议。
因此，在薪酬调整之前，人资部门没有召集部门经理召开专门的说明会，各部门经理没有尽到告知部门员工周知的责任，是各部门员工对于薪酬的调整不清楚、不理解，产生抱怨和抵触的情绪，影响后续工作的开展。
此外，公司领导作为管理者，在进行薪酬调整的时候，应该要起到给与充分支持和帮助的作用，如果领导只是简单地安排工作，对于后续的各种调研、员工反映意见、方案的涉及实施等不闻不问，只想要一个结果，那么人资部门在开展工作的时候就会受到很大的阻碍。
笔者认为在制定薪酬调整方案之前，首先需要人资工作人员做充分的调研工作，了解本地区各行业或是同行业不同岗位的薪酬待遇水平和年度调薪的比例，比对公司各部门、各岗位薪酬水平在本地区的基准线，是处于高、中、低的那个范畴，按照所属范畴确定大致调整的百分比，同时参照公司不同部门，不同岗位，不同工作强度等因素制定适合公司执行的调整方案。
其次，每一项政策的执行和落实，不可能赢得所有人的认可，也不可能让所有人高高兴兴，肯定是几家欢喜几家忧愁。那么在制定调薪方案时，人力资源部在现有数据支持的基础上，要与各部门负责人、关键岗位共同就调薪相关问题如比例、倾斜部门或岗位等进行探讨，充分听取用人部门的意见和建议，征求意见的方式可以专题会议或文件会签等形式开展。
第三，年终绩效考核面谈，谈的是什么，当然是与年终奖、年度绩效工资、下年度的岗位变动、薪资调整相关的事儿。作为员工的直接上级主管必须充分利用年终绩效考核面谈的机会，给员工敲响警钟，打好调薪预防针。尽可能的降低员工的期望值，那么在调薪后，高出期望值的员工会喜出望外，低于或等于期望值的员工也不至于有激烈反应。
第四，无论绩效水平高或低，员工的直接上级都有义务为下属规划其个人职业生涯规划，指导员工进行个人SWOT分析，结合公司员工职业发展通道，为其量身定做特别的个人发展通道。利用公司发展平台，引导员工重视长远发展，分散其重视短期利益的注意力。
最后值得一提的是， 调薪过程中还有一个关键人物是老板，如果老板不同意，再好的方法和提议都是白搭。所以要说服老板进行调薪，最好方法就是拿出数据说话。把今年的销售数据和往年进行对比，人工成本分析比较，费用分析比较等，在所有数据进行比对的基础上，如果今年的净利润还能保持或者增加，在保证股东利益不受影响(或者增加)的基础上，然后从净利润里提取一定数量的比例进行调薪，从而实现股东与员工的“双赢”。