现如今HR的地位每况愈下，更有甚者，一些企业索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约了费用，效率还更高了。于是，HR们除了找不到“价值感”，甚至连在企业的地位也岌岌可危。在这样的形势下，人力资源管理成为了一个纯粹的“成本中心”，基本与价值或利润创造无关。
企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然不再依赖于企业的某种现有状态，而是依赖于企业更深层次的组织能力。在新竞争里，人力资源管理有着打造组织能力的重要使命，但我们想进一步弄清的是，这种管理功能稀缺吗?对于HR们来说，幸运的是，打造组织能力是远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情，的确是足够稀缺的。
首先是战略契合，即支持企业打造市场所需的组织能力。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。
例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。但是，HR如果不懂企业战略而按图索骥，就不会发现电商行业这样一个消费者异常敏感、且迁移成本极低的市场，内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动，极易挤走顾客。
其次是组织契合，即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强行推行绩效考核也是不明智的。
再次是系统契合，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。但是，太多的HR却并未意识到这一点，依然把自己的工作看作是标准化的简单模块操作。
所以，当按部就班的HR们开始手持一本本教材按图索骥，当信奉经典的HR们开始对比一个个标杆案例进行“对标”，他们不知道自己几乎肯定会走入一个个陷阱。书本没有错，案例没有错，错的是没有看清自己的管理环境，没有想清楚人力资源管理是一个定制解决方案的过程。自己手中是把锤子，就把什么都看成钉子，肯定是负多胜少。