只要涉及人力资源的事，就认为是HR部门的事，这是极大的认识错误。因为企业的HR工作并不等于HR部门的工作。因此，弄清楚HR部门的组织属性很重要。
客观地讲，房企HR部门的组织属性定位应该包括：保障部门之一、总经理的办事机构之一、HR规划和制度的执行部门、承担的是日常工作。
问题3：HR工作的目的是什么?
这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。你可以查阅相关书籍，某知名HR专家会说，企业HR工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织;某HR解决方案(工具书)“序言”说，HR工作要建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是对HR工作作用的描述，而不是目的。
其实，只要明确企业的运作目的就行了。如果经营企业的目的是实现价值最大化，那么，企业HR工作的目的就应该是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现HR价值的最大化。
问题4：如何提高招聘质量?
把好招聘关是HR管理工作的基础。在许多房企，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，企业总处于人员不齐整状态。HR人士要反思是招聘方式和时机不合适还是面试和试用环节有问题，是对新入职员工缺乏教导和关怀还是起始薪资较低。
要想做好HR工作，首先需要从以下几个方面来提高招聘质量：
把握好招聘时机。例如春节后招聘效果比平时好。
策划好招聘方案。最好能启动一个专项招聘计划，例如“磐石计划”、 “引凤计划”等。同时，邀请企业品牌部门参与招聘广告的设计，以符合企业品牌宣传要求。
要增加笔试环节。重面试、轻笔试是影响房企人才招聘质量的一个重要原因。因行业本身及其人才需求的特殊性，对应聘人员的评判尺度不易把握，因此，设置适合的笔试试题库对提高招聘质量具有极大的实效价值。
试用人员多一些。企业试用的人数应比计划人数多一些，做到有备无患。
重视教导和关怀。一定要指定专人给予新员工适当的教导和关怀，及时纾困，使其尽快融入企业环境，进入工作状态。
另外，要意识到：新员工是为公司创造价值的而不是单纯来就业;试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，再花更多的钱去招聘反而得不偿失;而且，新员工流失会动摇老员工的心。
问题5：如何做到人岗匹配?
据验证，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理要比工程造价出身的人更适宜，让A型血的人做设计比B型血的人更好。
再比如，许多人认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销就一定要做营销，学会计的一定要做会计。事实上，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。
类似经验还有很多，但这些不是经验问题，而是思维问题。
问题6：培训有好办法吗?
据调查，企业员工的诉求主要有两个方面：一是较高的收入，二是能学到新知识。所以，建议房企HR人士暂且忘记“马斯洛需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求。在实际工作中，HR部门真正能做的可能也就是培训工作。
那么，为何培训工作又很难开展呢?
首先，HR部门错误地认为培训就意味着花钱。外派培训的确需要花钱，但实践证明，内训的效果远远好于外训，关键要颠覆传统的培训方法。
其次，企业领导人要尽可能参加培训活动。这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则带动整个公司的学习气氛。
第三，要有一个善学的领导班子、一支善学的团队。在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。
能否切实开展培训工作，绝不是资金预算的问题，而是认识和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。
问题7：薪酬考核是否过于狭隘?
缜密的薪酬和绩效管理制度就能真正解决激励问题吗?其实不然。HR管理工作不只是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不是激励体系的全部。
近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需求时，我们不是简单的一口答应，而是与其探讨，引导他们做HR规划与管理咨询或是企业激励体系咨询。以激励体系咨询为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系。有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。
事实上，只有从战略高度，全面构划企业的激励机制，才是治本之策。
之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。
问题8：你有岗位管理的概念吗?
很多人肯定回答“有”。几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”，但这二者不等同于岗位管理。有些企业甚至把“定岗定员标准”和“岗位说明书” 当作摆设。并且，二者不是确定后就一成不变，而要保持适宜性的动态调整，避免出现标准或说明书与实际情况之间的“两张皮”现象。
因此，岗位管理不仅是对岗位本身的管理，更是对岗位工作标准和绩效的管理。现提供“房地产企业标准化体系”在人力资源标准化(还有产品标准化、流程标准化等)方面所使用的“直线六步法”。
所谓“直线六步法”就是针对每个岗位，建立责权利对等的、公正透明的直线通道：
第一步，每一个岗位在入职时都要有入职条件和任职保证;
第二步，明确岗位职责和工作目标，明确每条职责对应的工作标准或工作指引，明确各项工作的绩效考核标准;
第三步，明确实现目标需要哪些资源、条件和授权;
第四步，如何监督和约束;
第五步，如何让实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩;