岗位评价是企业人力资源管理部门进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。在笔者看来，HR要想做好薪酬设计，必须基于岗位价值评估，公司需确定岗位在公司价值链中的位置，根据实际计算岗位价值，评估岗位的重要性，依次排名。
可以说，岗位评价是基于企业中各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合，它的主要作用在于解决不同岗位之间的可比性。那么到底该如何进行岗位评价工作呢?
1、岗位评价，评什么?
首先是“贡献”，公司的一切经营活动都是战略结果导向的，因此首要评价因素是岗位对组织的贡献;贡献又分为经济性贡献和非经济性贡献，比重可以是6：4，如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献，如销售额或利润，职能岗位是难于衡量的非经济性贡献，如流程优化或工作改善;每个贡献又分较大、大、一般、小、较小等五个等级来进行区分。
其次是“责任”，比较完贡献，再来看岗位本身所承担的责任大小。根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类。如基础生产性岗位只有操作责任或少量的经济责任，而越往高级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越高，而管理类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较高。
最后是“任职资格”，公司对各岗位的任职资格要求的高低，任职资格分知识和技能(经验)，其中知识比重为1，技能比重为2。同样的，每个知识或技能都有对应的要求高低之分。
2、岗位评价，怎么评?
首先，对公司各岗位进行分类，分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统，组建公司级评价小组，确定各系统岗位间总的评价系统比重，经过分析和讨论，确定各系统的评价系数。
其次，组建系统级岗位评价小组， 公司在创建人力资源薪酬管理方案时，在参考周边企业薪酬水平、公司人力资本承受能力，做好年度人力资源初步规划的前提下，对公司各职位体力、智力、能力、创新、难度等方面进行评价打分，定出全公司不同职位分数，就可以综合进行各职位的薪酬设计了。
然后，依据经验法，召集公司部门领导、公司领导等开会讨论，对如此理论数据再进行调整，得到公司第一版的薪酬管理方案。召集评估小组，准备1-2天内集中完成，过程中保证评估不受干扰，评估过程保密，由总经理负责监督完成，评估结果提交总经理审核后公开。
最后，对回收的数据进行统计汇总，计算差异系数，若差异系数超过±15%，需要重新对此岗位进行评估。最后形成评估结果，对所有岗位的价值分数从高到底进行排序，绘制岗位价值曲线，通过岗位价值曲线与薪酬调查报告中的岗位薪资水平的对比，确定不同层级岗位的薪酬水平。
岗位评价不可千篇一律的套用模式，我想每个企业都对岗位因素有不同的权重和打分方法，这个不是某一个HR能单独完成的，得根据实际情况，形成评审小组共同完成，是个系统的工程，一定要结合企业自身的特点，进行深入的分析和讨论得出适合自身的一套东西，企业的战略和文化重点倾向是什么，我们的评价重心就是什么，这点非常重要，是根本。