在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求企业人力资源部门的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了企业人力资源部门的工作难度，最终效果很难保证。在企业人力资源部门介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖人力资源部门，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于人力资源部门的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在企业人力资源部门介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。
举个例子：
某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到企业人力资源部门这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致企业人力资源部门无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了企业人力资源部门与员工的沟通难度明显加大。
这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与企业人力资源部门的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。
所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。
首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到企业人力资源部门的支持。
这一点要想做到，需要企业人力资源部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将企业人力资源部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求企业人力资源部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要企业人力资源部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求企业人力资源部门的支持。
种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门”为核心，而企业人力资源部门的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。
这一点的厘清，有助于界定清楚企业人力资源部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。
其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求企业人力资源部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给人力资源部门，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。
一件事情的解决，人力资源部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，企业人力资源部门的界入就比较好，这将对企业人力资源部门客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有人力资源部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大人力资源部门部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。
这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。
成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与人力资源部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。人力资源部门要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。
再次，要让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持是不可或缺的。
毋庸置疑，人力资源部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，企业人力资源部门的工作，也是无法完全独立进行的，企业人力资源部门对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，企业人力资源部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确人力资源部门界入的前提条件是什么，人力资源部门们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为人力资源部门们设计解决方案的基础。
在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来;而人力资源部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供的。
如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，人力资源部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成业务部门与人力资源部门配合的良好习惯和职业心态。