从另一个角度也可以这样理解，要么是HRBP能够胜任业务流程的管理，要么就是业务流程的管理者能够胜任HRBP，总之两者开始融合在一起，笔者把这种现象称为两类流程的“融化”，当然只有“多专多能”型人才才能做到这点。
当越来越多的业务流程管理者可以同时承担人才价值管理职能时，人才资源管理功能将得到进一步提升，此时就会有越多越多的管理者开始从事策略性工作(COE)。在第二个阶段，SSC价值弱化，BP更加普及，COE价值增强，这个趋势象征着三支柱逐渐瓦解，而四角色也开始融合。
人力资源团队消失
当“多专多能”型人才越来越多时，人力资源团队也将彻底消失，取而代之的是系统化、集成化管理，各种职能都将“融化”在核心业务流程上，“四角色模型”与“三支柱模型”也消失得无影无踪，此时不同职能之间实现了无缝对接，只有这样企业的价值创造才能真正实现无边界。
在第三个阶段，所有职能都开始“融化”在业务流程中，这种组织就是流程型组织，采取的是流程型组织结构，企业从垂直的价值创造形式变为横向，业务流程的两端都是外部客户，业务流程上则是内部客户，业务流程上都是价值交换关系，有了价值交换才能使人才价值更清晰，这就是人才价值管理的本质。拉姆·查兰与戴维·尤里奇不仅有争论也有共识，共识即人力资源管理职能必须服务于业务发展，当人才价值管理流程与业务流程重合时，不就是最有效的支撑?
不难看出，流程型组织结构，使企业成为了一个“链条”，这个“链条”的形成使在企业互联网时代如鱼得水，在“产业链”中可以不断向下游延伸，在“供应链”中可以“伸缩自如”，在“生态链”中可以“快鱼吃慢鱼”，这种组织形态与互联网时代特征相匹配，是企业形态进化的方向。依据这个规律，笔者才认为人力资源部终将消失，其历史使命也将在互联网时代终结，而人力资源管理职能终将回归本源：由管理者承载，旨在提升人才价值，使企业价值创造最大化。