案例：
我在一家上市公司的子公司担任人事主管一职，下面有两个人事专员，上面直接对接总裁。公司是13年12月成立的，从成立之初就不断的盲目扩大规模，由最初的几个人扩张到现在二三百人。在这一年半的时间里，公司不断的调整业务、组织架构，没有计划可言，说变就变，导致我们人力资源部整天被动忙于招聘、停招、招聘、沟通、及日常事务性工作中。
其实，在这种快速无序的扩张、调整中，给人力资源部的工作留下了许多诟病，比如薪酬结构混乱，人员流动性大、人力各项工作都跟不上企业的变化等。同时，企业工作流程混乱，整体感觉都乱糟糟的。
面对这种状况，我该如何开展人力工作，变被动于主动?
分析：
人们信奉乱世出英雄。在动荡的情境中，非常规因素较集中。因此，在公司草创阶段都会引入经验丰富的专家型人才。
案例企业是家子公司，人事部负责人为人事主管。人事主管直接向集团公司总裁负责就印证了这条理论。看来常规事务或是突发事件，我们都有对策。
一、以总裁为中心开展工作
子公司的业务方向等企业战略层面决策对人事工作产生很重大影响，事实情况也证实了子公司人事工作出现大量反应滞后情况。常请示勤汇报，与总裁建立畅通沟通渠道。掌握总公司对子公司政策调整情况，向总裁汇报子公司情况，尤其是人事工作中的问题并提供解决方案。其次，毕竟，重大人事政策调整不是人事主管能够决策的。子公司人事策略参照总公司执行，还是子公司人事策略按现阶段特点单独执行现在，已经出现的一些人事弊端也不是人事主管能够主持解决......总裁会有较明确的判断与指导。
二、以人事主管为核心开展工作
基层管理要求具备业务指导能力;有效授权，监督执行;建立有人情味的管理链条。依据子公司的组织结构以及现在的工作情况，人事主管也具很好的发展空间。无论如何，目前还要立足于人事主管工作，排除其它干扰。船到桥头自然直，能否果然如此，撑起一只船验证一下。管理十分看重实践检验。让手下两名专员提高工作效率，会不会更轻松些。发挥人效正是人事工作目标，一切向外看，似乎也不太客观。对于招聘与停聘这类决策，并不影响这一层次的管理工作。这部分信息也就不能成为"子公司很乱"吐槽目标。
三、以纯焠，客观的态度轴心开展工作
从世界三大宗教到现代心理学领域的探究，都在寻求心的问题。快乐可以创造，如何将它量化而标定价格呢?我们现在不能准确做答。在我们人事工作中引入情商这一指标，说明心的问题在企业人事管理中得到足够重视。这也是重要的职业软实力。甚至有人说，未来你可能会被自己的坏心情而毁掉。
乱与不乱只是个相对概念，在实践中找到那个平衡点。
《初创期企业的人力资源工作该如何开展》相关文章：
9.