案例：
我新入职一家网络通讯公司做人事专员，公司人员规模大概200人左右。按说不是特别传统的行业，但公司管理风格非常传统，对人员的关怀几乎没有，部门与部门之间也不怎么交流，员工流动性非常大，老骨干都有不断离职的，更别说新进人员了。为了稳定员工，人事部门分析后提出很多办法，比如提高员工福利、调整上班时间、增加员工培训或者增强部门之间的交流、多一些员工关怀等。
但报上去之后，领导根本不采纳，认为员工走了再招就是，让我们人事部不断机械的招聘，其他模块都被弱化。现在公司整体氛围散漫，人事部想要推行什么制度根本推行不开。
我现在真的很苦恼，在这家公司每天就是打电话招聘，很机械。我也没有改变现状的能力，我该怎么办?
分析：
200人左右的网络通讯公司，按理说至少也是中等规模的企业了，决对不是小公司。作为发展中的中等企业，对于内部的管理、人员的关怀理应有一定的基础。但是，提问者提到的问题是没有什么人文关怀，管理相对的传统，人员流动性大。说明，企业在管理方面的问题还是比较明显的。
对于这样的问题如何解决呢?如果提问者的问题能具体详细一些，例如，了解公司的历程、业务水平、技术能力、市场占有率、高管的背景等，基本能给出合理的解决建议。
在目前问题相对模糊的状况下，笔作以下猜想，公司人力资源部的级别是什么?提问者是人事专员，你的上司是谁?是专业的人事总监还是人事经理，或亦只是人事主管?还是没有专业的人力资源上司?
如果你的上司是专业的人事经理或总监，这位人事专员，是否还没有深入地了解企业的根?只是看到了表象的问题，对于问题的提出就有一点操之过急。建议先放平心态好好学习，深度了解企业，用“既然存在，就有合理性”的心态先接受。
如果上司只是主管或者没有专业的上司，那么，这家公司就根本还没有人力资源的理念。对人力资源的管理没有意识，在没有人力资源理论的情况下，对于出现这些问题是完全可以理解的。对于这种情况，建议你可以选择离开找一家相对有人力资源理念去成长、去成就。
笔者的建议是基于有专业的上司或你按这上司的标准来要求自己，即提前按专业经理或总监的思维来处事。
在管理上，大家通常将事情分四个项限，即重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急也不重要。最让人关注的是重要紧急的事情，次之是紧急不重要的事情。现在你们公司出现的问题是重要不紧急。你的上司或你是要想办法让这事情“紧急”起来。即，在这件事情上“点一把火”。但一定要注意“控制”好火侯，做到能点火也能控火才行。
如何有效的操作呢?笔者建议，对于离职员工进行深度的访谈，尽可能的了解他们的离职的真实原因。在了解到足够的同一问题时，你就可以开始准备“点火”了。但要选好“点火”的对象，即这名离职的员工的性格你一样要了解，你最后有能力“搞定”他。
如何“点火”，就是通过访谈的方式去“激怒”这位员工，并让他去找公司的老板或者高管。后然再由你出面来搞定这个事情，平息员工中心怒火。一件事可能并不会引起老板的关注，同样的事情发生两到三次后，老板一定会引起重视。
这样，你的专业的重要性就在公司得以体现，你的很多方案就会得到公司的支持而彰显你的价值。