现阶段，中国社会下几乎对于每家企业来说，都有一些关系员工，尤其是针对那些经营效益好、知名度比较高的企业，这种“关系员工”不断考验着人力资源管理的稳定性。有调查显示：企业中由员工或熟人推荐而来的高层管理者和中层管理者分别占46、17%和50、85%，而一般员工的招聘通过“关系”吸纳的人员更高达60、85%。
关系员工的存在根源于“关系”文化中的一种典型的中国式文化现象。
这种现象渗透到企业人力资源管理中选人用人等管理问题时，往往造成管理过程和结果的复杂化和不确定性。一方面对于人力资源管理部门的招聘团队来说，本应是客观公正选人用人的制定者和执行者，却不得不应对临时调整的关系员工名单，不仅增加工作量，同时还打击团队的工作积极性，容易导致部门员工消极应对。
另一方面，由于关系员工来自于企业内外部各种途径，人力资源部门需要围绕企业不同利益相关方做协调工作，甚至在企业用人之际要花时间精力不断与内外部持续沟通、反馈，做耐心细致的解释，而不能专心围绕既定招聘规划顺利开展工作。
另外，关系员工进入后，如果因为身份特殊而自恃而骄，主管难以控制，就难以保证工作质量和效率，同时与其它员工的合作也可能需要更多的磨合。
关系员工的出现无疑会在选人、用人、留人等人力资源管理各个方面造成困扰，也会在无形之中丧失竞争中的潜在机会。但是在关系文化的社会背景中，人脉资源已经无可厚非地成为组织发展不可或缺的重要因素，如果能够对关系员工进行合理管理，发挥其“关系价值”，对企业的发展会产生积极的作用。
1、完善招聘制度，实行推荐员工政策
目前，很多企业流行推荐员工政策，鼓励员工推荐来应征发布的职位，所有员工拥有同样的举荐权，被推荐人员参加正式的招聘管理，进行筛选流程，一旦通过选拨，推荐人会得到相应的奖励。
这样，一旦明文规定，那么接受企业内部员工推荐人选成为一项正常招聘工作内容，关系员工顺理成章地转变为推荐员工，企业从最开始的环节就可以控制进人渠道的正规化。信息的公开透明能体现人力资源管理公平公正的选人用人机制。
2、透过培训管理去标签化，渗透组织公平文化
企业对关系员工在他们新进之初就需要做好对其去标签化的充分准备。在新进员工培训中体现一视同仁，以强大的企业理念覆盖个体的特殊性，让每个新员工都尽可能融入企业文化的大氛围中、
对关系员工的职业生涯通道设计既不能刻意边缘化，大材小用，也不能因其关系背景强硬就特殊化，安排员工也许并不能胜任的关键职位，而是应该遵循人职匹配的基本思想，根据员工的个体差异，为其安排与工作条件和要求相符的职位。
3、根据绩效分类管理，因势利导
人力资源管理部门可以根据关系员工的工作表现和绩效，进行分类管理，客观公正的绩效评估，可以增进企业管理者、部门团队与员工之间相互信任，再以强大的互信文化为解决关系员工棘手问题的基石，由此形成关系员工人力资源管理可持续发展的循环系统。
畅通、透明的沟通有助于确保企业中形成和维持高度的信任。沟通是双向的增值过程，制度化、规范化的企业内部沟通渠道，使员工能够直接参与管理，与管理者保持实质性的沟通，使企业内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而辅助整体人力资源管理系统健康运行。