1999年，那个时候我还是一个博士生，我在上海一家大型的通讯公司实习的时候，我的上司交给我一项任务，做一个员工满意度调查，在这个问卷里我发现很有趣的现象，在多种进入公司的渠道，比如通过劳动力市场、通过猎头等等，有一个渠道进来员工满意度会显著比其他渠道进入的更高，并且离职的意愿显著更低，这个通道就是通过公司里面熟人推荐进来的。
可能也就是在那个时候我开始意识到社会网络是有它的一些作用和功能。到了我开始做教师以后，我也在对这个网络进行了研究，大概持续了十年，所以今天是希望拿四个案例跟人力资源管理事件相关的案例进行说明。在讲这几个案例之前，我还是想谈一谈什么是"社会网络"，"社会网络"就是上面我们介绍的那样的一个定义，我不去读了，我只是要告诉大家社会网络给我们提供了什么样的不一样的视角。
我们有很多人，尤其做人力资源的同行，社会网络给我们提供的不的视角是认为社会结构决定了人的行为，而不是我们心里主观网络，我并不是说社会网络是百分之百正确的，但是给我们提供了不一样的视角。比如经济学家讲，社会有两种基本的组成机制，一种是正式的组织，一种是市场。有个交易学派的人说市场和组织之间界限在哪里?在一个所谓的交易成本的概念。但是我接触"社会网络"这个概念，我觉得市场和组织不是一个泾渭分明的分割关系，中间还有一个大量的叫做"社会网络"的东西在那里连接市场和一个组织。朋友创业，从社会网络里可以衍生出很多市场机会。我用市场、组织和社会网络变化的关系，只是想说明社会网络其实有它重大的意义所在。接下来我就运用四个和人力资源管理工作相关的案例做一个具体说明。
第一个案例
是我知道的一个学生做的一个案例，他是来自于一家国有设计院。这个设计院是属于典型的知识密集型企业，员工800名，他的专业知识人员达到87%，具体的数据我就不列了。对这个企业来说什么问题很重要?就是它经历了很多员工的离职，尤其年轻人离职率高的话会给他带来很大的问题。所以当时他来找我，说他很感兴趣，怎么对知识员工的保持方面做点事情。我们就在"社会网络"方面做了一个设计，并且在他的公司收集了数据。
这里面重要的是问卷里面我们问到两个问题，第一个问题，遇到专业问题，你会经常请教谁?这是知识传播网，你可以想象一下，这么多人我们问完了就可以了解到谁是知识传播网中的中心，谁是边缘人物。第二是知识认知网，在专业技术方面你最佩服的人是谁?这是想问哪些人是我们这个队伍里的知识仓库，这两个问题有这样一个含义。
这个知识传播网络我们是用设计院的一个专业室做的一个了解的分析，这是用一个专业的软件画出来的，我很喜欢这个图，我喜欢图胜过于喜欢文字，这个图一目了然，你可以看到里面有一些核心的人物，比如说这个里面的5号、15号、17号、14号、1号和18号，这些都是属于被大家提名比较多的，这是一个知识传播。这意味着我们在知识型、密集型企业当中，有很多的知识传递是通过这些人来完成的，这是它的意思。我们再来看一下知识认知网络，尽管和前面那个网络有点不同，但是这里面也有一些相同的地方。比如说哪些人是属于我这个专业室里面的知识仓库，这些人其实储备的知识比较多，你那个东西很难完全转变成制度或者一些知识的条文出来，人哪里呢?1、14、15、18都属于知识仓库，并且和知识转移中心的几个人是有重叠的。
在做这件事情的时候，管理层他们也有一些惊奇的发现，主要来自于这么两个，第一个，这两个图包括一些相关的图，能够让我们一目了然地清楚，谁是我这个企业当中知识传播、知识转移、知识储备的中心，对我们的启发是什么，我们做员工保持的时候，谁最不能走，你要把中心人物留下来。另外这个图有些和平常经验相符，有些管理者看了还是我们平时没有注意到的，比如这里面有个例子，这个是序号5，工作年限只有4年，但是他在工作当中表现好，也喜欢帮助人，但是管理层事先拿到这个结果之前，他对5的了解，原来他在传播当中的重要性，比我平常观察了解的重要性有很大的出入。我先做个小结，第一个案例有什么样的意义，它可以作为我们管理者的辅助工具，了解更多的信息，对我们尤其是知识型的企业，保持重要的员工是很有价值的，你能知道哪些员工实际上是最需要的有价值的。
在刚才我列出来的这个图里面，会有一些，大家看有些是属于被大家吸引比较多，在我们里个术语"中心度"比较高，在过往的研究里面也表明，越是处于中间的人，往往在中国当中的绩效表现也比较好，但是我这里很难讲因果关系，有的人绩效表现好引起别人的注意，这个因果关系我很难讲得清楚，但是中心度的人是有价值留的。
第二个案例
这个案例是我在一家大型的国有控股银行做的，这个银行从2007年开始就特别重视两个专业岗位，一个叫做客户管理岗位，一个叫做风险控制。在银行业里面是两个非常重要的专业岗位，重视他们胜任力的培训，所以我们专门为此建立了胜任力模型，并且编写了相对的教材，胜任力我就不讲了，可能在其他专家讲的里面也有讨论。我想做的时候，做完这个以后我们问了一个问题，这个培训到底有多大效果，这个效果我们是怎么做的。当时开发了胜任力问卷，全国各地每个地方派一个人，我们就拿行为导向胜任力的问卷先评他，回去以后同事再评怎么样，这里拿到了数据，尽管我们花费不少，但是可以告诉大家，确实通过胜任力的培训以后，在专业领导方面的提升还是非常的明显。而且当时我在现场的时候，非常有意思现场有人就做出生意来了，我们对当地的客户要放贷，那个客户怎么怎么样，就有人说这个客户在我们这里做过，就牵线搭桥这个生意就做起来了，我们再一次看到了"社会网络"价值的重要性。
非常有意思当时我们又追问了一个问题，这个培训完了以后，被培训的人能力提升了，他能力提升以后，能不能把他提升的效果，像水里面扔进去一个石头起涟漪一样，在他的团队里面传播给别人呢?所以我们又去做了这么一件事情。这里举个例子，这是一个风险控制部的一个部门，这是它所有的一些人，受训者叫张振强，他受训后回去了，我们问一个问题，平常你工作中遇到问题经常请教谁，我们发现了一个很有意思的现象。我们发现和受训者最近的人，能从受训者里学到东西，我们那次培训新的都是真的转移出去了，我们在公司，我们正式使用大规模培训教材之前就做了一个调研，我们发现还真是给传播出去了。传播出去的原则是什么，你离的他越近，从那里吸收的新的东西就越多，这个很符合我们通常的想法和东西。第二个很有趣的，如果你和受训者属于结构等价性，同样你会学到的也会好。