作为缺少品牌实力、薪酬竞争力和规模等优势的中小企业，只采用常规的传统招聘渠道是无法与大企业抗衡的，必须剑走偏锋，开拓不同寻常路。
在当前人才竞争白热化的市场环境下，抢到人才，就是抢到了企业的发展机会，否则如果公司的发展战略目标因为人才不到位而受到影响，就是人力资源管理者的失职。
记得几年前笔者在一家企业做招聘专员，那是新年开工的第一天晚上，公司总经理(大股东)亲自给笔者打来电话：“阿发，现在人才招聘的情况怎样?如果几个主要的岗位人选不能及时到位，那时研发总监、营销总监们就会将其业绩目标无法完成的责任归究到你们人力资源部招聘不力。这对我们公司的影响可就太大了!”总经理的电话让笔者一夜无法入眠。
企业采用的常规招聘渠道通常包括人才市场现场招聘、劳务派遣、校园招聘、人才中介、网络招聘、报刊招聘、猎头等，但对于中小企业来说，由于企业自身在品牌知名度、薪酬竞争力、企业规模等方面的天然弱势，无法与大企业同台竞争、正面交锋，所以经常就会出现各种常规招聘渠道都用过后，招聘效果仍不理想的情况。
那么在常规的招聘渠道不能满足企业人力资源需求的情况下，又该怎样做好招聘呢?笔者结合十多年来做招聘的经验，总结了一些招聘渠道拓展方面的心得，在此主要介绍其中的三种：内部伯乐、面试者回炉、关注离职员工。
一、内部伯乐奖，提升员工推荐人才的积极性
当传统的外部公开招聘难以奏效时，千万不要忘记还有一种渠道叫内部员工推荐。为了提高员工举荐人才的积极性，企业可以制定相应的激励措施，比如设立“伯乐奖”，对推荐不同级别类型的员工给予不同数额的奖励。例如当时笔者所在公司规定，凡是公司员工推荐人才成功入职者，将分两次给予规定的伯乐奖，在成功录用时给予40%的奖励，当被介绍的员工顺利过试用期转正的当天则发放其余60%的伯乐奖，不同岗位的推荐奖励如下：
1、介绍经理、首席设计师或以上人员入职，伯乐奖为4000元/人次;
2、介绍主管、主设计师或以上人员入职，伯乐奖为3000元/人次;
3、介绍专员、设计师级别人员入职，伯乐奖为2000元/人次;
4、介绍其他员工入职，奖励1000元/人次;
5、年度(以自然年度为单位)内介绍入职且通过试用期的总人数超过3A，对伯乐加奖500元/人;介绍入职人数超过5人，加奖i000元/人;
6、对年度内介绍员工成功通过试用期人数最多(不低于3人)者，设“最佳伯乐奖”，额外奖励4000元。
通过内部员工介绍给予实质性的现金奖励，在一定的时间内确实能让员工受惠并能较好地提升招聘的效果。因为通过内部员工介绍入职的人员，往往是在对公司的诸多方面有更多了解，进而有更多认同的前提下才加入的，所以其稳定性要比社会上招聘来的人员高很多。而且，在公司设立伯乐奖，对于员工而言是一种信任，也是一种压力。如果操作得当，对于内部的伯乐能形成良性循环，他们也会主动承担起帮带新人的带头作用，积极宣传企业的正面文化，帮新人尽快建起对公司的信任并融入公司。另外，内部推荐属于熟人介绍，客观上规避了中小企业在人才竞争市场上因知名度不足等而被人忽视漏过的风险，可以说错开了与大企业的正面交锋，增大了与人才合作的机会。
笔者最初做出这个方案时，老板认为成本过高，不太同意，但后来经过笔者分析后却发现，内部伯乐其实是一种更为节省费用且有效的渠道。目前市场上猎头收取的费用一般是年薪的20%一30%，中高层岗位平均年薪按20万元计算，猎头招聘一名中高层岗位的费用在4万至6万元;中基层岗位的年薪按8万元计算，所需猎头费在1、2万至1、5万元;综合过往曾支付的猎头费用，平均约为2万元/人。
而按照伯乐奖，每成功入职一名员工的奖励费用平均在2500元，即猎头介绍1名员工入职的费用相当于内部伯乐介绍8名员工入职。这是可以直接量化的数据，而隐性的成本可能会更大。因为猎头为了成功促成自己的生意，往往会向求职者过分夸大用人单位的优点，同时也会向用人单位过分夸大求职者的能力。而这样的过程，会使得用人单位与人才之间存在一定的错觉及信息不对称的情况，也易导致猎头介绍的人才在企业难以长久呆下去，有时甚至连蜜月期(试用期)都不能通过。频繁换人的隐性成本虽较难评估和量化，但显然是非常大的;而通过内部伯乐引进的人才，则因为稳定性高而基本上不会产生这种隐性的成本，或者说相对要低很多。
二、面试者回炉，让一面之交的求职者成为你的储备资源
对于企业的招聘人员来说，要懂得不放弃每一个可能的机会，凡是来公司参加过面试的人，无论什么原因未被录用者，都需为其建立电子档案，列入公司的人才储备库，并进行定期的回访。特别是在春节、元宵、端午、国庆、中秋、圣诞、元旦等重要节日里都要利用公司的短信平台群发祝福短信。
对于当初有意向的人才，仅因为公司的岗位设置有限而未能入职者，除了在节假日进行的群发短信之外，还要在平常定期进行跟踪，尽可能了解他们的工作现状，并将其作为岗位空缺时第一可能的人选。例如：前段时间公司需要招聘一名物流经理，有三位人才进入最后的复试。其中曾先生和张先生都非常优秀，但因公司物流经理岗位只设一名，所以只能优先选用了曾先生。张先生尽管未被录用，但他对公司的认同度仍然很高，所以公司人力资源经理和笔者与其一直保持着良好的沟通。曾先生入职后表现得也非常出色，可是天不顺人意，他入职半年多后突然生病，并需要进行休息调养。后经协商，曾先生提出离职回老家休养。这时，笔者第一时间就想到了张先生，而老板对张先生也很认同，因此第二次招聘基本没花什么财力和时间成本就达到了公司的人才引进需求。
还有一个例子是这样的：丁先生应聘公司的首席设计师，经过两轮面试，彼此都留下了良好的影响，最后却因薪资的结构方式等原因未能成功合作。但丁先生在公司的几次短信祝福之后，对公司的文化认同度越来越高。半年后给公司打来电话，成功介绍他的师弟吴先生过来应聘设计师，目前吴先生在公司已工作两年多，并已升任为主力设计师，负责公司女装产品的主导系列的开发。