随着经济全球一体化程度的加剧，企业竞争也愈来愈激烈。人力资源作为企业竞争必备而又稀缺的资源，越来越受到企业家的重视。而作为企业人力资源管理的直接责任人——HR经理人，在学术界对其所必备的任职能力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。
在不同的企业或企业的不同发展时期，对HR经理人的任职能力有不同的要求，所赋予的责任也不尽相同。但从学术层面来说，HR经理人的素质及能力，我个人认为是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企业或企业不同发展阶段，只是程度上的差异而已。不管在何种性质的企业，只要企业重视人力资源管理，把战略人力资源管理视为企业发展战略的重要一环，并赋予HR经理人权责利，HR经理人就应该具备且不限于以下几项核心能力。
一、要具备卓越的商业领悟能力
人力资源工作要做实，就必须与企业文化、战略及业务相结合，也只有这样，HR才能真正成为业务的战略伙伴，才能够发挥人力资源管理对业务的支撑作用。否则，HR的工作只会停留在传统的人事作业与人事管理的层次，即使HR再专业，体系做得再完善，也都是脱离企业实际的形而上学。我认为，HR经理人对所在企业的文化、战略及业务的认知与把握能力，就是一种商业领悟能力。具体表现为以下几点：
1、HR经理人要有对文化发展的引领能力
经营企业，就是经营文化。企业文化的建设，要通过领导、机制、培训和行为规范，将行为与表达的理念统一起来，做到五个"到位".HR经理人要将企业文化的理念表达到位，透过制度支持到位，采用各种宣导方式将理念传播到位，同时要在管理层当中强调领导行为到位，从而最终达成员工认知、感受和行为到位。在文化的建设过程中，HR经理人不仅是文化的遵从者、企业核心价值观的追随者，甚至是缔造者。同时，HR经理人又是企业文化的建设者与推动者。既要站在企业的角度为员工考虑，充分协调和融合两者的需求，又要与其它部门形成战略伙伴关系，超越HR专业的局限性。同时，还需引领企业文化的氛围和走向，做良性组织氛围的缔造者。
2、HR经理人要有对战略发展的规划能力
HR经理人不仅是公司战略的推动者与执行者，更是公司战略的制订者与决策者。HR经理人要参与到公司的战略决策当中，为公司高层提出公司现在和未来发展的可行性方案，流程优化及管理改善建议。以决策者的角色和发展的眼光，预测公司未来的发展，构建适合公司不同发展阶段的人力资源管理体系，制订相对动态的人力资源工作策略，并不断地加以调整与优化。
3、HR经理人要有对业务发展的预测能力
对业务的熟悉程度及组织现状的把握，很大程度上决定了HR经理人工作的信度和效度。HR经理人必须对公司所处行业有一个清晰的认识，包括行业特点、行业核心人才分布、行业薪酬状况、行业内标杆企业的人力资源管理模式、竞争对手的人力资源策略，甚至行业未来的发展趋势等等。此外，HR经理人必须深刻理解公司的商业运作模式、不同阶段的业务特点、未来三到五年或十年内公司业务的走向、公司的运营体系与支持体系、以及客户、市场环境等特点。HR经理人要与业务部门打成一片，要与他建立相互信任的伙伴关系，把握业务需求及侧重点，有针对性的制订人力资源管理策略及阶段工作计划，并加以实施。只有这样，HR经理人的工作才会有的放矢，深得业务部门的信赖。
案例一：
T公司是一家通信行业集团上市公司的下属子公司，主要从事通讯产品售后业务。经过十年的发展，该公司现有员工1500人左右，业务分布全国各大中城市，在全国有600多个自营或加盟售后网点。T公司2007年前，以手机品牌厂家授权维修为主业，以厂家劳务费结算为营利模式。但随着公司不断壮大，仅仅依靠传统的厂家授权维修业务，已严重制约了公司的发展。经过公司领导班子策略研讨，制定了公司未来五年的发展规划，并确定了以厂家授权维修为基业，以自有品牌"满意360"网点拓展为平台，以大包、"无忧保"及附件销售为辅的立体式多元化的商业营利模式。
Z先生是T公司的HR经理人，上任之时，走访了全国各大业务区，对公司业务特点及组织现状，做了深入地调研，发现存在以下几个主要问题：
A、区域管理没有做实，缺乏区域平台支持，业务区经理对分公司的管控力度不够;总部对业务的管理力度及支持力度不够，业务经营上存在管理漏洞及财务风险;
B、现有干部中很大一部分是从技术岗位走向管理岗位，管理能力较弱，而且干部队伍出现了青黄不接的现象;
C、技术人才短缺，通过社会渠道的招聘难道较大;
D、基层岗位员工流失率高，团队士气不高，对业务造成较大的负面影响。
针对上述主要问题，Z先生结合公司业务现状、五年发展规划及行业特点，制订了公司未来三年的人力资源规划：
A、确定了"以业务需求为中心、以人才梯队建设为重点、以绩效激励为手段、以人力资源事务精细化为基础、提升人力资源工作质量、促进公司战略目标的达成"的人力工作策略;
B、通过组织模式研讨，对公司总部、业务中心、业务区、分公司四级组织进行调整，引入虚拟事业部的概念，搭建起支撑业务发展的组织架构;
C、分阶段分步骤构建干部梯队培养体系，通过"干部训练营"、"经理课堂"等学习形式提升干部任职能力，解决干部断层的问题;
D、为解决员工流失大、招聘难的问题，通过"3+1"储才策略(1所订单院校、1批合作中技、1批培训机构及摩托罗拉全质量服务学院)的实施，解决公司对人才结构多元化、区域覆盖全面化、培养周期多样化的需求，保障人才的立体化供给;
E、构建店长及一线岗位任职资格体系，对一线服务岗位进行星级资格评定，以激励员工进行自我能力提升，拓宽一线员工的职业发展通道。
在Z先生带领下的T公司HR团队，已逐步成为公司业务发展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力资源管理已经步入了精细化、专业化及系统化的发展轨道，在行业中树立了标杆作用。同时，公司业务也进入了快速发展阶段，已成长为通讯产品售后行业第一品牌。Z先生之所以能将T公司的人力资源管理工作提升到一个新的高度，这与他卓越的商业领悟能力是分不开的。由此可见，HR经理人对公司文化、战略和业务的熟悉程度是至关重要的。