绩效是把利剑，绝对不是一把双刃剑，假如他伤到你了，只能说你的HR实操能力差，这只不过是借口而已。真正HR在绩效实操过程中会产生以下误区：
其一，绩效的定位没有定清晰，绩效无论用任何方法，都离不开“结果考核+过程考核”。
到底企业要的是结果还是过程，是HR必须要在老板这搞清楚的。
假如企业没有做过绩效，或绩效做的很形式，必须是价值考核体系也称结果考核，2-3项对一个岗位的结果做出评价。假如已经各岗位都具有结果评价体系了，KPI才有行为约束力。
其二，绩效推动必然是对现有薪酬进行重新整理，是宽带薪酬的设计，让你的薪酬形成体系。
绩效必须是持续性及各部门有对接专人的。绩效推动后，不流于形式就必须有人来统计数据，一个是人资的人，一个是各部门的内控人员，这样，才能起到最好的效果。
其三，绩效必然是HR在各部门游刃有余，要能说会道，说服各部门负责人去支持企业把绩效完成模型设计。
HR自己设计出来的绩效体系，是不具备实操作战意义的，但HR可以引导其他部门负责人提供数据源头及设计要素。因为一个切实可行的绩效，必然是与部门年度计划挂钩的。
其四，绩效首先推动的是业务链，比如销售部+拓展部门+终端。其次推动的是产品设计+销售配合部门，最后才是人力资源部。
绩效推动必须是要在旺季启动，淡季启动的话，数据会很不好看，各部门负责人会顶不住压力而放弃推动。因此推动绩效，必须是要前几个月制定低标，不然配合度不够，会导致绩效推动不下去。