当代最牛的管理大师(因为大家都称他为大师中的大师)德鲁克先生仙逝之前，留下一本管理著作，讨论的是21世纪最重要的管理命题——如何对知识工作者进行管理的问题。遗憾的是，大师却未能留下答案，因为穷其一生对西方管理的研究，发现自己无法回答这个问题，因为问题的答案只能在东方出现，在该书的最后一段，大师总结道：“我非常希望日本能找到一个解决方案……因此日本的解决方案将成为各国效仿的典范。”
这就引出，如何管理好当今最为珍贵的人力资源，尤其是知识型员工，是当前企业管理的最重要命题。德为咨询一直关注于“人”，所领衔的任职资格管理咨询一直走在业界最前面，不停的在探索和实践着这个命题。回过头来看，大师为什么会这样说?
西方管理的硬伤
上世纪中下叶，日本在电子工业领域长驱直入，令西方企业节节败退，促使西方人去研究东西方的管理差距问题，结果他们发现，西方的管理，例如美国，擅长于硬因素的管理，如战略、结构、制度，而日本企业除此之外，更擅长于软因素的管理，即使命、人员、能力、管理风格等。最后的结论是，曾经是美国人积极效力并为世界各国所学习的美国管理模式正是现在导致美国失利的根源，要弥补与日本企业的这种差距，美国需要对软因素，特别是“人”予以更多关注。建立在以“事”为中心的基础上的美国管理模式，基本上在以劳动力为主体的时代使美国获得了竞争优势，例如，自泰勒以下等人对科学管理的研究在过去的几十年里使美国的生产率增长了50倍以上，但是这种把人按优良的机器运作模式而设计起来的管理体系，终究有其限度，对体力劳动者有限度，对知识工作者更是格格不入，即使是今天美国针对新形势下的管理工具，例如以业绩为导向的考核、职位评估等，依然带有科学管理的痕迹，着重的是“事”而非“人”，因此在应对知识型工作者的时候不免捉襟见肘。这种美国人曾引以为豪的、注重精确、量化、毫不含糊的“硬”性管理方式不幸成为美式管理的硬伤。
日本的成功
日本企业则与此相反，在软性管理方面即使命、人员、能力、管理风格有着独特的优势。这种优势得以形成最主要的原因，在于日本的终身雇员制。
自明治维新以来的多次社会变革中，日本在很大程度上保持了它的传统文化，这使得终身雇员制在日本企业成为可能，这种制度类似于中国古代的长工制。西方人历来强调个人英雄主义，鼓励竞争，但是对于知识经济下的企业而言，成功只能是组织的成功，而一个组织要获得成功，组织内部的稳定和和谐远远比个人成功、相互竞争所带来的短期刺激更具有决定意义。而要做到稳定与和谐，又促使企业对人赋予最大的关注，这恰恰是日本企业管理的最大特点。
首先，必须要有一支稳定的员工队伍。
知识型工作者的一个特点是，其能力的成长是一个漫长的过程，工作过程转化为工作产出，又是一个漫长的过程，因此，唯有稳定的队伍，才能有稳定、持续的高产出，才能在技术上不断积累、壮大;很难想象，一家核心员工(知识工作者)不停的进进出出，平均两三年就轮换一次的企业，如何建立起强大的技术平台和服务平台?在以知识为前提的竞争环境下，能有什么核心竞争力?这种企业的成功，基本上就是建立在市场机遇之上的短线操作，说明确一点，有较强的投机性。
大而言之，每个企业都稳定了，社会才能稳定，这也使企业的职责所在。今天，企业已经成为我们社会的基本单元，只有社会的基本单元具有内在稳定性，社会才能安定。例如，中国古代基本上以家庭为社会基本单元，家庭稳定和谐了，社会自然安定，这一点，古人做的比我们好，在唐朝，大约每500人中有一个官吏，尚可做到路不拾遗，夜不闭户;汉朝文景之治时，更是“至于断狱四百，有刑措之风焉。”，诺大一个汉朝，全年下狱的犯人不过四百，汉朝以孝治天下，家庭和谐，天下就和谐了。今天，包括中、美等在内，则是约20-30人中就有一位官员，社会流弊尚多，这是值得我们思考的。所以，企业保持一定的稳定性，对社会的和谐是至关重要的。当然，为了知识的传递和交流，知识工作者也需要一定的流动性(但是这种流动性需要控制)，这是终身雇员制企业所必须面对的问题。
其次，组织内部必须是一种和谐的关系而非竞争关系。
知识工作者的劳动呈现出越来越复杂的特性，只有密切无间的配合，发挥群体的凝聚力和创造力才可能获得成功，因此必须存在一种和谐的组织氛围。美国企业所强调的个人成功和鼓励竞争，无疑也强化了员工的短期行为(员工对此倒是不在意，因为他们可以频繁的、自由的流动);而日本企业的员工一辈子几乎都在一家企业工作，他除了一切以企业为重外，别无选择，因为任何只顾及个人成功的行为(更不用说短期行为了)，都会使他在公司失去尊重和地位，在日本，员工很难接受某个个人的奖项，因为他会认为那是大家的功劳，个人去领奖是一件很难为情的事情;此外，日本文化中的互赖和自我牺牲精神，也使得日本企业的组织具有极强的团队精神，这是西方企业所望尘莫及的。
今天剧烈的市场竞争，使得多数国家的企业和社会陷入了内耗和不安之中，而日本独能既保持企业的竞争力又维护社会的整体和谐，终身雇员制无疑发挥了巨大的作用。
对我们的启示
当然，这并不意味着我们要提倡终身雇员制，日本成功的经验我们并不能直接照搬。但是，从中我们可以找出一些最为重要的、可以借鉴的经验：
其一，公司必须有一个可以稳定员工队伍的机制并保持员工的团结一致，最好能涵盖员工的整个职业生涯，以便员工更有安全感、集体感、归属感，从而充分发挥知识工作者的特点和能力;
其二，公司必须具有使员工的能力不断增长，促使员工自我管理和提升的能力，这对于企业和员工而言都是至为重要的，这不是简单的人才培养和激励所能解决的，关键在于是否存在这样一个载体，否则，就会陷入头痛医头的技巧论中。
关于这两点，在日本以外的很多国家，我们发现了不少类似的案例，他们都是最优秀的企业，如美国的IBM、中国的华为等，他们的做法或许更适合中国的情况。在这些企业中，都存在着一种类似于日本管理方式的机制，叫任职资格管理(这也是华为过去十年最重要的三大变革之一)，它明确了职业发展的通道，通道中不同阶段对应的任职资格标准，使得员工的能力可以藉此不断的提升，最后，虽然都未明言，但在华为或IBM的员工有很强的稳定性，因为这种体系(载体)支撑员工在公司终身服务——尽管公司并没有这么承诺，从而也使得员工可以具有一定的流动性。
迄今为止，这是我们发现的最接近于德鲁克先生所言的在东方的“答案”了。