中国有着5000年文化历史，人类有着几亿年的进化过程，无论是在那年代与时期，都无法脱离社会，而社会组成是由众多的人组成，无论是从事任何一项事务，只要不是个体，我们都无法离开人力资源管理这个主题。
从远古时代的聚众耕种到古代的私人加工再到近代的形企业经营，人类的需求在不断的变化同时，产品的实现模式也在不断的变化更新，并向着理想化的方向进步。
我们这一代人所接触到都是企业化的经营，纵观世界名企，微软、苹果、三星、诺基亚，中国的华为、中兴、富士康、比亚迪，企业就算再强大，不管你是人事高科技研发还是从事加工制造业，都规避不了企业的最基本的宗旨，以人为本，不管企业核心的人才还是基层的生产工人，他们都是企业的财富，只有我们不断聚积财富我们的企业才会繁荣昌盛，立于不败之地。
人力资源也称为企业的原动力，只要企业在运作就离不开人的参与，但面对21世纪的到业，国内各行各业紧锣密鼓，企业的繁荣与兴起也面临着人才的需求与管理，风生水起的繁荣景象最令企业头痛问题也便之出现，放在现在企业面前的人力资源管理存在着六大难题等待着我们去征服。
1、建立有针对性的企业文化
企业文化是企业的灵魂，发果一个企业缺少了灵魂则无法找到方向，那么它的路就无法走远，也无法让企业的人员有所共知，共鸣，从而阻碍企业的发展。
当代企业如何建立适用于企业的企业文化对于一个公司而言至关重要，首先我们要明确我们企业的发展目标和产品定位(可适时调整)，要明确我们企业对社会所承载的责任，对员工所承载的责任，对企业股东所承载的责任，当我们企业文化包括了我们所关联的责任以后就难找出我们各个层面的共知共鸣点，从而增加企业各层人才的凝聚力，共同实现企业的运作目标。
企业文化建立需要一个长期的过程，从我们的耳闻目染到我们不断培训，组织活动，公司高层的重视度，以及员工的一言一行都宣染着我们企业文化树立的效果，坚持向着企业的目标去实现是企业文化建立的支点，长期的坚持企业文化宣传与改进是企业文化建立成功与否的关键。
2、人力资源管理人才试用制度
现在企业人才的招聘很有意思，很多企业人才进去了，只要通过了面试这一关就很少有被因为工作能力不足被开掉的，有人会说这是中国的人文化的影响，但实质上作为公司的人力资源部门的主要工作责任是什么，找到适合公司发展的人才，不是找人，不是有个人面试进来了上班就行，中国的企业做不起来有很大一部份取决于人力资源的管理不到位。
公司在人才资源编制内的人员招聘，明确岗位职责及系列的要求后对内或对外进行人员招聘，面试工作要做充份的准备，对德智体做全面的测试，同时要清晰的表达此岗位的职业规划，以让应职人员也能充份的了解到该岗位的性质，以免最后不断产生人员的流动或岗位无法产生效益。
其实人员面试再细致也存在一定的局限性，只有在真正的工作岗位进行实质性的工作应用后才能判断此人的实质工作能力，而实际的工作能力直接影响到公司的效益和发展，人员到岗一般公司规定试用期为三个月，有的特殊岗位试用期更长，新招聘人员在试用期内应有完善试用期要求，这个人力资源部提前要有明确的要求，以免因用人部门产生庇护的可能性，一切以实际业绩数据说话，如果一个人在试用期内都不努力或无法胜任工作，在正式以后可想而知他会怎么样，所以人力资源部要正确的招聘运用人才必须有效的控制人员的试用期，这是找到适合企业人才的重要环节。
3、如何寻求与企业价值对等的人才
也就时寻求适合企业岗位平台，尊重企业文化的价值观，能为企业创造实际效益的人才，我们的企业招聘人才不一定都是需求高新人才，第一个岗位都有不同的需求，高新人才也就意为着高薪的报酬，所寻找到适合企业的人才才是人力资源招聘的基本点。
现在很多企业对于人才的需求是只进不出，忽略了人才的实际适用点，对人才评估在于占岗在编，而非在岗适岗，对于岗位责任担当也没有明解恒定，更有因人事关系的情
企业在寻求一个岗位人才之前应该明确该岗位的工作职责，以及在试用期内应达到的工作业绩效果，同时要求记录在工作期间的工作内容及业绩情况。
人力资源管理部门应建立每个人员的工作业绩评估记录，实时记录员工的工作情况及业绩，以定时的给予升职加薪作为实际评估依，同时也可用做对于一些没有实用价值的人给出合理的处理办法，以为公司有效的合理利用人力资源，同时也能有效留住对公司真正有用的人才。
4、企业岗位编制的管控
每一个企业的发展都是从小到大，从人少到人多，在不同的发展阶段又不同的人力资源需求，但真正有多少企来去评估规划过企业所需要的人力资源需求是否真正的合理，有无人力资源需求配置表，有没有每一个人都实际去跟踪其人员的实用性，很多时候是一个岗位加上去了就再降不下来了，到最终就是公司事还是那么多，人却不断的在增加，甚至增加了几倍，这就是最大的人力资源浪费。
在企业的发展过程中我们的人力资源部首要任务就要制定符合企业体制发展的人力资源需求表，包括人员的素质要求及为公司能创造什么样的业绩，都要确切务实的去制定，再通部门会议进行定案，随之就部门人员的配置及业绩考核了，可以将企业的年度要实现的目标交给部门去实现和操作，人力资源评估过程效果就行了。
5、人才的实际业绩评估
企业要正常发展就必须懂得公平公正的对待有能力适用的人才，那么我们怎样才能体现出对人才的公平公正，人性最终的体现就是自私，工作的最大目的就是利益驱使，只要有利益的地方就一定会有利益冲突，那么我们要如何去避免这种利益冲突就是对人力资源平衡的关键，每一个人都是有自己的知我认可价值，同时也有他人也就是我们现在所说的雇佣认可价值，正常的情况下这两种价值如果成正比就不会出现异常情况，可以平行前进，但一旦这两种价值出现一定比例的偏差或不对等的情况下就会出现双向的人员流失。
对于通过了人力资源部及本部门试用转正的员工，在工作过程中业绩也必须有详细的考核条件，员工的能力同职位的高低，同公司的发展以及很多的外界因素有关系，但有一个值是不变的，那就是对公司的贡献业绩，不同的员工有不同的工作岗位，不同的岗位不同报酬，那么我们要怎么样去长期评估一个员工在实际工作过程中的工作效益，既要满足员工的心理诉求，又要符合公司利益，关键是我们的人力资源部门要去衡量这些不同点的同时找到一个平衡点去平衡我们的员工心理价值及公司对员工的本身的期望值，对于符合公司需求的员工给予一定的平台发展，对于不符合公司发展的员工要尽可能以过渡方式让其离开公司。
6、企业人才流动率
上述所讲到几点是从人员的招聘到人才运用和管理，但公司的运作需要上百上千至上万计的人员参与，这么多的人员参与就一定会存在人员的流动量，也就我们所称的人员流失率，每一个公司都有人员流失，但人员的流失率过大必然会给公司带来致命的损失，所以人员的流失率间接反应出公司的管理状况，说明公司存在很多不适宜的地方，所以我们的人力资源部必须定期的评估人员流失率来改进我们的行政服务质量。
正常一个公司的人员流失率应控制在2—5%之间，超过此限就存在一定的人员管理真空。
员工的待遇相对来说是一个吸引员工的因素，所占比重也相当大，但也不是绝对的，员工待遇水平应根据行业水平，及公司工作环境，不同工种的劳动强度及周边其它因素综合确定，同时配套以公司的企业文化宣传，公司的规章制度，福利水平，管理人员对员工的管理方法，员工的心理诉求满足情况，企业对员工的培养机制，生活环境等等，定期开展员工座谈会，吸取在管理过程中一些隐性的问题，对待突发事件一定处理得当，重点是公司要以制度来约束员工，而不是人治来约束员工，否则就会不断产生不公平不合理的处理事件，大影响公司的在员工心目中的形象，从而使员工对公司失去信心。
7、现代企业基层员工管理方法
现在信息业的发达与流通，人员素质的提升，及生活水平的提高，导致了企业在人员管理上有一定的难度，特别是基层的员工，现在企业基层的员工基本都为80、90后，他们的心理素质和想法同在企业内任管理层的心理想法存一定心理差距，心理差距导致了管理沟通鸿沟，使管理难度加大，我们要如何去管理好我现有手上的基层员工是一个很让人费神的工程。
要管理好一个人，让他按照你的意思去做，首先要了解他的心理是怎么看待这件事情的，然后可以通过你对这个事务剖析进行一一破解来达到沟通共识的目的。
以加工业为例，员工在生产线上不断劳作，出门工作不全是为钱，有的为了混一个实践，有的为了打发时间，有的为了学习，每个人都有不同的想法，不同侧重点，不同的物质诉求和心理诉求，这就是我们要去发觉问题，那么我们的企业要如何去满足这些不同的诉求的同时又如何管理这些诉求就是值得我们人力资源深究的难题了。
中国的企业以密集加工业为主，以研发为次，所以需求大量的基层操作员工，他们的论水平不高，对事务的认知能力有限，同时在一定程度上还处个性判逆的阶段，对管理处于对抗心理，那么从员工步入工作范围内的第一步我们所要灌输应该是公司规章制度，让员工清楚的知道在公司内的行为规范，进入工作岗位后还应做入职前的岗位培训，培训合格才可以正式上岗，这就是所谓的岗前培训，这一步相当重要，否则面临着内部管理的混乱及公司产品品质的不稳定，而基层员工得过且过，同时容易出现管理矛盾。
公司要宣导管理人员对员工提出的诉求无论是否合理还是不合理，能满足或不能满足都应该在一定的时间内给予员工答复或解决诉求，以建立员工对公司管理的信任度。
当然在管理员工时最重要的还制度先行，但制度不制约人的而不是让人来违反的，更不是有的人可以违反的，有的人不可以违反，对待公司所有的人员在管理制度上必须保证做人人平等，公平公正立场，否则制度的实施只支适得其反，还不如没有制度，只有建立了制度的威慑力才能以制度去管人服人。
同时公司应制一定的福利机制和晋升平台和学习条件，让员工对公司能看到希望，以满足员工的期望，总之要站在公司发展长远的利益上去布局我们的人力资源管理方案，持之以恒我相信公司人力资源将会成为的管理支柱，以公司的发展奠定坚实的基础。