HR如何才能真正成为战略伙伴?中国大多数企业仍停留在概念层面，而一些领先企业已经开始了基于“HR三支柱”模式的人力资源转型。
杰克韦尔奇曾说，“人力资源负责人在任何企业里都应该是第二号人物”，但在中国，9 9%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
怡安翰威特(Aon Hewitt)全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为战略伙伴，关键是HR自身要转型。
人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源部成为战略伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，也就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
HR SSC的角色和职责
HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的业务。
第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的业务。
第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第二层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR 专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的业务。
第3层-HR COE：升级到第二层 的复杂查询，由CoE或BP负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.
在中国实施HR SSC的关键成功因素
逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是设置过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移;
提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯。
正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着建立了SSC后，仍会有少量的事务性工作留在一线)。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作。
选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：1)规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低;2)人才：需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;3)基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;4)业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7x24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。
人力资源转型实施路径
正所谓罗马并非一夜建成的。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的管控模式和组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统实施和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：
1、早期更加关注“建立基础”：包括按照三支柱初步厘清角色和提升能力，建设共享服务中心;对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等;
2、中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等;
3、后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是CHO必须把握的艺术。