企业的竞争根本就是人才的竞争，公司的事业追求必须与每个人的事业追求相统一，要让每个人在为公司工作的同时，使自己的“美梦”成真。“人本管理”，正是以人力战略为导向，确立求人、用人、育人、晋人与留人等人才观，使企业在激烈的市场拼杀中战胜对手。知识型员工与非知识型员工相比，又具有许多不同。
一、知识型员工面面观
与非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、价值观念、工作方式等方面有着诸多特殊性：
第一，专业水平与职业道德素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能;大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面等等。在职业道德素质方面，由于知识型员工掌握着公司大量的技术和信息，如果职业道德很差，对公司会造成很大的危害。所以，在招聘知识型员工的时候，有的公司要求员工有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往在工作中的职业道德素质水平。
第二，极高的创造性和自主性。
知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
第三，工作成果不易加以直接测量和评价。
知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值并给予合理薪酬带来了一定困难。
第四，基本管理素质。
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
第五，自我实现价值的强烈愿望。
知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
第六，工作选择的高流动性。
知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。
二、招聘知识型员工的管理流程
招聘知识型员工对于任何一个用人单位来说，都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。例如，HP公司面试知识型员工的程序是5个以上的经理和应聘者一起面谈，实行一票否决制，就是只要参加面试的人中，有一个人表示不同意，这个人就不能进入HP。微软的招聘口号是“我们只招最聪明的人。”在微软，每一个管理人员在随时提醒自己，雇佣比自己更聪明的人，更有创新能力的人，这才对得起公司。这些企业都把寻找合适的人才放到一个战略的高度。即使在人才竞争激烈的情况下，它们都没有降低对员工的雇佣标准。并且在人才招聘选拔过程中投入了大量人力物力，以保证招聘的质量和数量符合公司要求，保证在一开始就创造竞争的优势。那么，一般情况下，企业在招聘知识型员工过程中的招聘程序包括哪些方面呢?
1、找到符合企业文化的人才
人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。知识型员工和公司的中高级管理人才，往往看重企业环境与未来的发展，薪酬并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适的人才呢?一，要认真分析企业需要什么样的人，招聘要符合企业文化的需求。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化。如果知识型员工其自身的文化不能融入到企业里，对企业、对个人都是不利的，也有可能伤害企业文化，所以必须招聘适合企业文化的人才。二，人才需求分析。很多企业并没有制定完整的人力资源规划。往往是下面部门报什么就被动地招什么，没有一个长期的打算。应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测。三，制定完整的岗位说明书。岗位说明书说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。这些是保证公司招到合适人才的基础。
2、招聘规划管理
第一，为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的知识员工，企业的管理部门通常都要制定年度(或周期更长的)人力资源规划。通过这个规划，将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。根据评价结果，人力资源部门可以掌握目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。
第二，根据评价结果，可以决定要招人员的数量和类型。招聘重要岗位或重点知识型员工，以及中层管理人员以上的职位，要由公司高层讨论及批准，有些公司还要报请董事会批准。
3、招聘渠道管理
人力资源部门开始寻找潜在的职位候选人。至于用哪种方式寻找，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人，通常可以在学校或公共就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。
很多公司，特别是优秀的公司往往会直接到学校去招聘新人，而且比例是用人计划中相当大的。招聘应届生往往会以较小的代价获得极有潜力的人才。另外，几乎所有的企业都建立了内部招聘渠道。“员工推荐”是寻找合适人才的一个有效的相对成本较低的办法。在深圳的高科技公司中，只要某人推荐的知识员工工作时间超过1个月，公司就奖励他1000元。
4、招聘考核与面谈
定义清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢地去寻找需要的人才。如何用比较少的成本找到合适的人，并保证招聘的质量呢?有效的控制方法和渠道是很重要的。
第一，通常需要一个科学的甄选过程。几乎所有的组织都会要求候选人填一张申请表。这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址、联系方式的简表，也可能是一份综合性的个人履历表，要求仔细填写个人的简历、技能和成就。求职者对于后一种申请表要认真填写，因为其中有些硬性的、可证实的资料可以作为某些工作绩效的衡量标准，人力资源管理者很可能根据其中一些栏目反映的与所申请职位的相关程度进行加权评分。
第二，学历控制。相当多的知名企业往往只录用重点院校的毕业生。虽然，成绩不是决定因素，但是可以在一定程度上反映出学习能力和智力水平。
第三，知识和技能考核。要注意避免以点带面，对细节的询问是最能够反映出员工真实水平的。比较客观的做法，是辅之以技能笔试。笔试的内容最好是由企业的有关专家准备，可以是建立一个有相当数量题目的题库，以保证全面性和考核的准确性。
第四，素质考核。素质考核的方法主要是在面谈中进行有效沟通和观察。根据特定的素质模型，采用关键行为访谈法的方法是比较好的：要求应聘者描述具体的工作项目，进行实际行为的了解，远比设计一些古怪的问题有效。也有一些大型的企业，比如IBM、宝洁公司招聘笔试都会涉及大量的素质和智力题目。通过笔试进行素质考核，要求题目是精心设计的，设计的难度也是相当大的。
第五，面谈流程。面谈一般不会是一次或是一个人就可以决定的。一般是采用多人同时面谈和增加面谈的次数。创造一个相对宽松，有利于沟通的氛围也是面试过程要注意的。由于面试是应聘者第一次接触企业，很多企业强调面试的方法就要反映出公司的企业文化和特点，以便吸引到喜欢这种特点的优秀人才。同时，面试者本身的素质和技巧、判断力也是关键的。可以指定某些人为特定的面试资格人，进行一定的培训。
总之，要找到你需要的人，远不是一件容易的事情。找到合适的人，是构建企业优势的第一步。
5、质量控制
第一，人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。通常这是一些大公司的做法。有相当大比例的求职者对他们的就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。对这些硬性资料进行核对，可进一步降低聘用决策失误风险。
第二，进行体格检查。一般情况下，体格检查是为进行健康保险而做的，管理者要减少对雇员在受雇前伤病的保险开支。
第三，签订雇佣合同。签订雇佣合同应是在受雇者开始劳动之前，或开始劳动的一周之内。大型企业的劳动合同通常是一份由人力资源管理部门制定的规范合同，求职者一般没有什么讨价还价的余地。
三、面试知识型员工的技能
面试是整个招聘工作中的核心部分，是供需双方通过正式的交谈，达到使企业能够客观了解应聘者的语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力、业务知识水平、工作经验等综合情况;应聘者能够了解到更全面的企业信息和自己在该企业的发展前景的目的的全过程。通过面试，企业可以判断应聘者是否适合企业，应聘者也可以通过个人期望和现实情况的相比较，判断企业是否适合自己发展。那么，如何提高面试的效率，并且通过面试准确判断谁是适合企业的人才，并且吸引这些人才呢?