互联网经济的环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。此时人力资源管理又被推向了“效能化”，企业开始直接向人力资源管理索要结果。以下是yjbys小编为您整理的HR管理落地的5个方法，希望能提供帮助。
1.效能包干
无论是有没有实现组织再造的企业，HR都会面临一个问题——如何管控?通常情况是：一管就死，下属部门埋怨HR们不给资源，是前线打仗的阻力;一放就乱，只要用人权放下去，编制暴涨、干部提拔不规范、人工成本失控……
HR们要想取得平衡必须要深入基层，区分哪些事情可以管，哪些事情不能管(其实还是在管)。但是，无论HR们如何努力，精力总是有限的，而面对众多的业务部门，巨大的管理负担都会压得自己喘不过气来。所以，HR们的年终总结中总会有一条——深入基层不够。
其实，往深入基层的方向上思考出路本来就是错误的，HR们应该管控结果而不是过程。所以，如果目的是打造组织能力，提升人力资源效能，那为何不把人力资源效能指标包干到基层部门?这个做法简单粗暴，但极其有用。
在我提供咨询的某个企业里，我们制定了效能包干计划，并由人力资源部与业务部门签订了协议。合同里规定：一旦人力资源效能达标，节余人工成本作为奖励在下一个年度进行发放;一旦人力资源效能未能达标，则浪费人工成本额度将在下一个年度进行惩罚性扣减。
某业务部门以身试法，虚估(也可能是过于乐观)业务增长，大量扩招人员，以至于未能达到人力资源效能目标。第二年，人数已经涨上去了，但人工成本却被扣下来，一上一下，部门人员只有整体降薪。该部门领导本以为，扩张势力会更威风，却不知道只是多了一些嘴(加上原来的老员工)来骂他“管理不善”。巨大的压力下，该领导只能与人力资源部商量解决方案，借钱来发工资，这样的“试错”给集团内其他业务部门形成了示范效应，大家终于能够贯彻效能包干的思路了。
2.配置干预
HR为业务服务的一个典型场景就是明确人力资源配置，或是新业务开展时的设计，或是业务扩张时的增加。但是，HR们在这方面的特长更多是表现为一种“经验”，而不是基于数据的分析。这样一来，老板和直线经理们自然不会相信HR的“专业”。
老板们心里不舒服，老是觉得HR对于编制、人员和人工成本控制不力。直线经理心里也不舒服，老是觉得HR像是一毛不拔的周扒皮，不给弹药，耽误他们打仗。最后，人员编制的增加更多是在HR背负老板的压力下，战战兢兢与直线经理“菜市场般”的砍瓜切菜中完成的。老板和HR要“控住人”，最好的办法是装“周扒皮”;直线经理要“要到人”，最好的办法是装“委屈的小媳妇”。大家比的不是专业性，而是谈判能力，最后的结果是，所有人都不满意，都觉得自己吃了亏。
有了人力资源效能分析的武器，HR可以在业务模块的人力资源配置上给出更加精准的估算。只要建立人员与业务量增长之间的关系，也即是建立人力资源效能算法里分母与分子之间的关系，我们就能以效能为红线来控制人员上涨。比如，我们会将人数的增长率拉到生产量的增长率下面，以便保证劳动生产率处于持续上升的状态;再如，我们会将人工成本的增长率拉到营收的增长率下面，以便保证人工成本投产比处于持续上升的状态。
事实上，当老板、直线经理和HR都具备了人力资源效能的沟通语言，人员增加根本就不是博弈出来的，人员增加的条件就是公理共识。HR们要做的，只是摸清楚人数和业务，人工成本和营收之间的增长关系，用数据分析给出人员配置的预估。这一过程中，HR掌握数据，他们是绝对的操盘者。
这类操作对于劳动密集型企业的HR来说非常重要，这些企业基本是依赖人力资源的数量增长来支撑企业的业务增长，HR如果能够规划处一种最优的人力资源配置方案，不仅会最大程度上节约人力成本，还能最大程度上节约人均成本。道理很简单，当人员配置出现冗余时，所有人都会认为“其他人会干”，整个企业的效率(不仅是人力资源效能)就会出现失控。
3.流程再造
流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。
当前，HR介入流程再造也许出现了两个契机。
其一是业务部门需要HR来驱动流程。换句话说，“流程是跑道，激励是燃料”，要让流程运转起来，在流程的每一个节点必须有激励的注入。就分工和激励来说，本来就是HR最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。
其二是需要HR来评估流程。流程是否得到改进还是应该以人力资源效能来定义，换句话说，好的流程应该将人的作用发挥到极致。业务部门虽然直接产生业务(绩效)的数据流(展现效能的分子部分)，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法将这些数据流与人力资源(展现效能的分母部分)产生联系。这又是HR们的特长，他们能够提炼出绩效中由人驱动的部分，并形成人力资源效能指标。
另外重要的一点是，为了实现以上两点，业务部门也需要HRBP身后的人力资源管理平台。我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造，但当他们启动这项工程后却发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为他们处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。
另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击。于是，他们只能转向人力资源部门的ERP平台求助，并主要要求下派HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。
4.组织再造
组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整对其的业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。
国内海尔的自主经营体(人单合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递，部门与部门之间，员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿(S)，要么应该索赔(S)，如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸(T)，说清楚了问题再继续运行。