在互联网时代，人力资源管理必然要做出一些改变。不管是传统企业还是互联网企业，都必须要关注人力资源管理这些新变化。以下是yjbys小编为您整理的互联网时代人力资源管理的创新思维，希望能提供帮助。
1.员工是客户，客户是员工。
换言之，员工与客户无边界，他们共同为企业创造价值。比如之前提到的，小米的粉丝军团就是小米的产品技术创新与品牌传播的生力军;类似的，雕爷牛腩也是通过粉丝来不断进行产品创新和品牌传播的。由此，人才价值创造的边界与范围延展了，人力资源管理产品服务链也延伸到了客户。
同时，这也有助于实现人力资源的B2E，即员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计和体验。过去，我们常说HR要成为企业的业务伙伴和战略伙伴;但互联网时代是一个互动时代，员工和业务经理也是企业人力资源产品的研发、设计与体验者。所以从这个角度来讲，员工跟客户之间的价值创造并无边界。
2.从企业所有制转向人才价值创造圈所有制。
在互联网时代，企业要从封闭式的人才平台转向开放式的人才平台。这意味着企业将不求人才所有，但求人才所用;不追求绝对拥有，而追求有效使用。人才也将从单一的企业忠诚走向职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚。同时，未来的人力资源会像粉丝军团一样，是一个价值创造圈，而非独立个体。所以未来企业要打造“人才粉丝团”，打造人力资源的价值创造圈，并提高价值创造圈的黏性和忠诚度。
3.打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制。
正如之前所说，推行人力资本，必须要先进行投资，并且让人力资本参与剩余价值分配和企业的智慧决策。企业的很多决策将不再取决于资本，而要靠人力资本的力量。所以，要基于相关利益者来构建人力资源的策略体系，打造基于相关利益的价值平台和生态，和谐劳资关系，推行人力资本合伙人制度，构建共享利益机制。
4.跨界思维、人力资源微管理、价值创造网状化。
即人力资源管理要跨越边界，做细做精，构建人力资源价值创造网。具体来看，在向上时，人力资源管理要和企业的整个业务体系与战略对接;在向下时，要关注员工的需求;在向内时，要更加专长化、精细化和独特化;在向外时，要跨越传统边界，与外界组织和社会进行交换;在向左向右时，要更有效地支撑业务，扮演好伙伴角色。
因此，企业有必要构建企业跨边界的人力资源整合框架。这时很多的日常工作都可以采用人力资源外包的方式完成，还可以采用多元“跨边界”雇佣与人才共同管理模式。在此基础上，人力资源的管理体系也应重构，以满足跨边界管理的需要。以华为为例，华为最近取消了考评经理、薪酬经理等职位，一律叫小组长，这就是去职位化的表现。同时，人力资源还出现了微工作、微时间、微团队、微创新、微招聘、微认可等一系列微管理模式，这意味着企业既要构建一个基于大数据的公共平台，又要通过微人力资源管理去激活组织。
5.人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策。
在互联网时代，人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据。
当然，这就需要企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联的数据，将员工的情感数据化。这样企业就可以根据大数据分析进行选人决策，了解员工的价值数据与期望，制定薪酬策略，寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，提高人才匹配决策的科学性，分析劳资关系冲突的临界点，减少企业内部的矛盾与冲动，降低成本，减少内耗。
所以，未来人力资源部门需要人力资源的计量专家，甚至需要数学家。当人力资源行业进入数据化人力资源管理阶段之后，人力资源服务行业也将获得一个全新的发展领域――帮助企业挖掘人力资源与客户资源的数据。这就要求人力资源软件公司不能只懂技术，而是必须了解企业经营，能够深刻地把握人性，能够从冷冰冰的数据中去发掘人类的情感诉求，能够从小样本中推算大趋势，为人事决策提供依据。所以未来人力资源服务公司不以软件技术致胜，而将以内容致胜。我认为，谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。
6.去中心化与员工主经营与管理。
过去，一般企业都是串联系统，而在互联网时代，很多企业呈现网状与并联式的生态有机系统。CEO不再是统治的核心，而只是一个象征性的存在，就相当于蜂巢之中的蜂后;组织也不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键的作用，正如海尔现在所倡导的“管理无边界，企业无领导，沟通无极限，员工自主经营”――当然这还处于探索过程中。
同时，组织的权威与话语权变得分散。过去的组织话语权是自上而下的、单一的资源分配系统。但在互联网时代，谁最接近客户，谁最接近企业价值链的变现终端，谁就最拥有话语权，最有可能成为组织的核心。比如现在微软放弃了员工分级制，认为任何一个层级的人将来都可能变成组织运行的中心，这就是所谓的“去中心化”。再比如微信也并非诞生于腾讯的核心部门，但却带来了颠覆式的创新。所以，一个组织的变革方向可能会朝向组织的非核心，这也是互联网时代的一个特点。
7.小人物，人贡献。
互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命，人的价值创造的革命。随着组织的扁平化、客户化与流程化，组织中人的价值创造能力和效益能够放大。为什么说小人物能做出大贡献?因为只要能够找到激发点，个人就可以借助组织的数据化平台去放大自己的人力资源的效应，就像刚刚提到的微信。