导语：很多工作时间不长的HR，经常会因为其偏被动式的工作方式导致自己在企业中受到冷遇。大多数HR都是按照领导的指令或应其他部门的要求完成工作，但是，自己的工作却总是得不到领导的认可，总有一种费力不讨好的感觉。有何原因呢?
一、偏被动式的工作模式
很多工作时间不长的HR，经常会因为其偏被动式的工作方式导致自己在企业中受到冷遇。大多数HR都是按照领导的指令或应其他部门的要求完成工作，这时候，当你把工作做好时，领导会认为这是自己领导有方，工作本身没有什么技术含量，你就应该做好;而你把工作做砸的时候，则会被领导认为是你能力不足。如果HR 每天陷入这种工作模式中，会很难受到领导的重视和认可。
如果HR想要改变这种状况，那么至少要做到以下几点：
1、跳出工作本身来思考工作
无论你平日有多忙，都要抽出一定的时间来重新审视和思考自己的工作，更要学会站在企业的角度来看待自己的工作。同时，可以主动向领导提出一些工作改进的方法和建议，让领导感觉自己不仅在“做事”，也在“动脑”。
2、梳理工作
根据自己所从事工作的特点，对其进行梳理、归类，并结合企业运营的特点合理规划，尤其注重打好提前量，在领导给自己下派任务前，先有所准备。例如，有些生产企业存在明显的淡旺季，这时候，在生产旺季即将到来时，HR就要学会提前做好招聘的准备工作，而不是等待领导下指示后才启动招聘。
3、反客为主
尽管很多人都推崇《致加西亚的信》中那位接到指令就行动，而没有多问一个问题的罗文，但是在企业里，我们在接到领导的指令后，最好还是能够详细地确认一下。如果却有必要，能够根据领导的指令制定一份详细的计划，那么将这一计划交给领导审阅后再行动也是一种不错的选择。这样做有两个好处，一方面是能显出你对这件工作的重视和对领导的尊重;另一方面，这个计划是你自己制定的，也就意味着你将掌握工作的主动权，而不再是被动的执行了，尽管这项工作是领导提出的。
二、没有为自己塑造“闪光点”
HR工作的性质，决定了其在工作中鲜有表现的机会，也注定了无法成为一个企业内的焦点人物。同时，由于HR额工作无法量化、无法与企业利润指标相挂钩，这更使得HR的工作难以获得领导的认可和满意。不过，话说回来，事在人为，尽管我们所从事的都是一些平凡的事，但是并不见得这些平凡而普通的事永远不会闪光。很多时候，为自己塑造一个或几个闪光点是必须的，也是可能的。毕竟自己要想在领导心目中留下较为深刻的印象，你得有一些能够拿得出手的事。
作为一名普通的HR，想要为自己朔造一些闪光点，可以从这样两个角度考虑和准备。
1、寻找一个可以持久闪光的点
无论我们从事的是什么样的工作，在进入职场的第一天就应该考虑为自己塑造一个可以持久闪光的点，有点儿类似于定位吧。比如说，你比较用EXCELL比较好或者PPT比较好，这时候，你就不能满足于只是在确实需要他们时才显露出自己的特长，而应该争取在一切可能的时机展示出来，努力在领导、同事面前建立一种某方面专家的定位。
不过，你所设定的闪光点，应该是与企业需求能够切合的且是你比较擅长的。当然，你还需要努力将这一闪光点不断变强，不断提升。其实，在很多国企当中，篮球玩的好货足球踢得好都能成为一个闪光点。
2、设计一个瞬间爆发的闪光点
作为HR ，时不时的在专业领域内闪光，才是解决问题的根本之道。当然，每天面对纷繁复杂的事物，想要闪一下光，确实很难，而且因为事物太多，失误可能也会随之增加，因而，有时候，工作做了一大堆，没有在领导那里获得加分，反倒减分了。这时候，也许你就该考虑为自己设计一个可以瞬间爆发的闪光点了。
(1)爆发点的选择
选择的爆发点应该属于下列情形之一：
其一，领导觉得此问题非常棘手或束手无策(如果领导不认为这件工作有多难，你无论做到什么程度也不会闪光的)，而你则可以通过运用各种关系或方法将问题解决;
其二，领导认为做好某项工作可能获得成果有限，而你将这件工作做成后，能够取得比领导预想的成果大得多的成绩;
其三，通过某件工作能够为你的领导赢得业绩上的加分。
(2)闪光点塑造与控制
闪光点塑造与控制过程，应注意这样几点：
其一，要有孤注一掷的态度，可以将其他工作推一推，放一放，确保自己有足够的精力、时间完成“闪光点”任务;
其二，尽可能地调到各种资源，为“闪光点”服务。你要清楚，你要的不是把工作做完或者做好，而是做得足够漂亮。
其三，当聚光灯照向你的时候，要记得及时抽身。每个人都看到你闪光的时候，要记得将全部功劳推给别人，尤其是自己的领导。
三、没有适时营销成果
营销，不只有销售人员需要，我们HR也需要。身处职场中的每个人都需要适时地向上级、老板营销自己的工作成果，展示自己的价值。当然，我们并不是刻意地卖弄自己的成果，而只是有策略地向领导展示自己的价值。
有一个关于行政部小A的故事。
小A和所有行政人员一样，每天也有忙不完的日常事务，与其他行政人员不同的是，领导似乎特别看重他。行政部总是会负责集中采购一些办公用品，虽说数额不是特别大，但毕竟涉及到一定数额的开支项目，一般都需要主管领导签字后方可报销。其他人的做法多半是，什么时候领导有时间了，将报销单据往领导办公桌一交，待领导签批后了事。小A的做法则与此不同。
首先，他会找领导有空的时候，单独找领导审批;
其次，他不会只把报销单据拿给领导，而是将采购比价过程中的表格也给领导带过去。在这个表格上，他会列明各个供应商的报价和最终选定供应商的成交价。