导语：很多创业公司都以为招一个牛逼的HR，就能解决招聘的问题，而结果往往不能让人满意。
难题一：团队招募
在创业早期，创业公司最头疼的问题，应该就是招聘了。在这个阶段，公司没有知名度，资源非常有限，甚至产品可能还在研发阶段，有竞争力的薪资往往只是个口号，而每一个创业者都很清楚，只有与优秀的人一起，才有可能成就伟大的事，那么如果招到优秀的人才呢?我更建议从三个方面来思考这个问题。
1、谁是“优秀”的人?
现在的创业公司都很容易得”BAT光环综合症”，似乎只有在BAT混过的才算是个人才，BAT的人大部分见过大世面，比如亿级产品环境，经历过严苛的甄选，称之为优秀完全正确，但你必须知道，这个“优秀”指的是社会公允的优秀，你更需要的，是基于你的企业需求来定义出来的优秀。所以每家企业都应该有自己的优秀标准，而作为创业公司这个群体，我把我认为所谓优秀的人应当具备的三个通用特征总结如下：
高可用
高可用是指这个人应该有很强的自驱力、执行力和责任心，即可在目标明确的情况下高效产出，更能在浑沌状态下主动思考找到方向并积极尝试，他们似乎工作是最大的乐趣，能在24小时中的任一时点被唤醒而且立刻投入到解决问题当中。
高延展
这样的人有非常强的学习能力，善于总结，又充满好奇心，不轻易否定也不轻易下定论，他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力。创业总是在面对想象不到环境，只有学习能力强的人，才能永远适应企业的发展需要。
高容错
高容错指的是，具有很强的包容心，能够跟形形色色不同的人一起合作，总能发现不同人的优点，同时喜欢不同的观点，不害怕犯错，也不害怕承受错误，但总能从自己或别人的错误中发现调整方向，得到改进。
其实从我的经验来看，在创业公司，我们总是容易高估经验的价值，事实上，在创业的历程上，员工经验的复用率远比想象中低，创业本身就是在做别人不曾尝试或者没有做到极致的事情，翻开那些成功的例子，你会发现无论是早期的腾讯、阿里还是后起的滴滴、唯品会等，他们的创始团队早期的经验与他们最终做的事情完全不同，而经验往往更容易让人产生路径依赖，人们在熟悉领域总是更难创新，所以我们真的应该认真审视何为优秀的人才，能力与品质，才是复用率最高，无论公司如何发展都能用的上的东西。
2、谁来招募优秀人才
很多创业公司都以为招一个牛逼的HR，就能解决招聘的问题，而结果往往不能让人满意。我只想说，如果人才招募是企业当阶段最重要的事，那就不应该交给哪个单一的人或团队负责，在公司起步阶段，我甚至觉得设置人力资源部都是多余的，这个阶段招聘应该全民皆兵，管理层应该冲在第一线，这个阶段能获得的人才，绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中。
所以关于谁来招人这个问题，我有三个建议：
a、不遗余力的鼓励内推，让每个人都参与其中;
b、管理层应该投入大量精力在招聘当中，在100人以内的时候，管理层应该亲自面试每一个候选人，除了人员甄别保证质量的原因，还有一个原因会在下面用什么吸引候选人中讲到;
c、忘了HR。
3、用什么吸引候选人?
创业公司CEO常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权，很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益，为吸引人才不遗余力，然而我们也经常遇到，即使我们愿意做出大量的股权牺牲，候选人却不愿意为此买单，其实原因也非常简单，优秀的候选人都是理性的，他们很清楚，加入一家创业公司无异于一场赌博，期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是，这场赌局的赢面。愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒，最后没能与你合作，唯一的原因就是他觉得跟你一起胜率不够高。
而候选人判断胜率的高低，无非就是两个方面，一个是创始团队是否符合他对靠谱的定义，另一个是所做的项目是否符合他对靠谱的定义，而前者所占的比例要更高一些。
所以，先忘了期权数量，首先要做的，是尽可能的让候选人认可你以及你的项目，前面提到早期CEO应该面试每一个候选人，要达到这个目的，每个人都会有自己的方法，唯一一个对每个人都适用的方式就是足够的真诚，只要不是涉及核心保密的内容，都应该尽可能的告知到候选人，我现在面试仍然会告诉每个候选人我们的实际状态，他可能得到什么，也将会面临什么，其实几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的，因为我们表现的更真实而选择我们的远比失去的多。
难题二：构建管理
当企业成长到一定规模，招聘就不再是我们面临的唯一难题了。渐渐我们发现，公司沟通似乎开始变得困难，很多事情不再像以前一样指哪打哪，这个时候我们就应该真正组建一个专业的HR团队，并且开始认真考虑所谓管理的事情了。在这个环节，我有几个建议：
1、先从组织开始考虑问题。
在搭体系制度前，优先应该考虑的问题，是组织，只有组织形态明确了，相应的权限、责任、流程才容易明确，制度才易于制定和落地。是垂直管理还是地域管理，是扁平化还是多层级，是多矩阵还是重直线，这些是管理层应该优先考虑的问题，而且这一切的出发点都是实际的业务形态需要，永远不要轻信“最佳实践”，这个后面还会提到。
2、任用靠谱的Leader远比建立完美的制度重要。
创业公司根本不存在完美的制度，因为创业就是一个不断变化的过程，越复杂的制度只会越束缚企业的弹性，所以，我建议管理层花更多的实践来摸索和提拔合适的 Leader，我们很快就会发现每天都会遇到制度流程规定以外的情形，而一个合格的Leader可以在快速做出更符合科学的决策，从而帮助事情推进。
3、少即是多，不要轻易谈大体系。
对于一个创业公司而言，规则流程制度绝对不是越完善越好，还是如上条所说，创业是不断试错的过程，每一项制度化的流程都意味着它已经完成了试错的全过程，除非你已认定这就是未来公司快速复制的路径，否则不要轻易制度化。人力资源管理方面也是一样，不要轻易的推行庞大的体系，因为体系意味着大量的Paper Work、高昂的推进及变革成本，最适合自己的体系永远都是在实践过程中不断摸索总结改进出来的，最有效的方式就是根据公司当前最急迫的问题制定相应的制度对策，管理层把控大的原则，比如强调管控还是鼓励弹性，重体验还是强管理，以保证文化一致性;在一类制度都已经建立，衔接成为主要矛盾的时候，才是真正应该重视体系的时机。