导语：企业生产运营，需要有具体的机器设备来作为工具，并避免日常生产中出现安全问题，同样，对员工的绩效考核，也离不开规避风险问题。以下是小编整理的HR合理规避考核的问题与风险的实例，欢迎大家借鉴阅读!
企业生产运营，需要有具体的机器设备来作为工具，并避免日常生产中出现安全问题，同样，对员工的绩效考核，也离不开规避风险问题，否则，就很容易出现下面的情形：
C公司成立不久，是一家小企业，2015年底，由于公司全年业绩不错，老总决定提前开展对全员的绩效考核工作，并准备进行现金奖励。在公司会议上，老总特别指出，企业的每个员工都代表着形象，都会和客户打交道，因此所有人的考核标准中都要有具体的客户分数，并进行考核。例如，生产部门的员工满足了用户对产品的那些需求，市场部门的员工带来了多少新客户等等，都是计算他们业绩的标准。
然而，怎样去考核公司前台小唐成了人力资源部的问题，她入职一年来，工作没有特别优秀之处，但也兢兢业业，每天按部就班地完成日常服务工作，包括登记来访者、打电话、问候、会议室服务等等，现在，按照老总的要求，HR打算也要对小唐进行绩效管理考核。
究竟应该如何去考核前台小唐?HR想了不少方法，似乎都没有什么具体实施的方法。
这种情况，在许多企业的人力资源管理业务领域中，均不同程度出现过。
众所周知，员工绩效考核，是现代企业常用的人力资源管理手段，很多企业在发展到一定阶段后，都会注重考核的科学性和效果性，但其中也会有不少部门管理者、企业老板甚至HR自己，都对绩效管理是否有效抱有一定怀疑。其实，问题不在于绩效考核是否有效，而是在于如何解决绩效考核中的问题，一些企业盲目开展绩效考核，既没有提前选择正确的考核方式，也缺乏针对不同岗位的风险化解方案，自然难以获得良好效果。
在开展绩效考核之前，HR应该对考核工作中可能出现的问题进行全面观察了解，做到心中有数，并积极预防，才能够根除不同岗位、不同员工的考核实践中的隐患，以免影响员工绩效考核的最终效果。
在企业员工绩效考核过程中，通常有可能出现两方面问题：
首先是考核的争议问题，包括考核的公平性问题、考核争议处理的问题和考核结果公示的问题;
其次是考核实施的问题，即考核有怎样的依据、怎样的指标，以及如何加以计算、如何避免人为干扰。如果对上述因素加以细分，又能发现更多隐患因素。
在上述两方面问题中，HR更应该着力提前预防的是实施过程中的问题。下面是不同问题的现象和解决方法：
第一，依据问题
包括考核依据的资料数据不完整。依据的工作记录、考勤记录和工作业绩等数据的统计不准确，依据的制度规范没有及时更新，在填写、输入和搜集考核资料数据过程中，花费了太多成本导致考核结果无法及时输出等等。
下面是HR去着手解决问题的方法：
1、资料数据不完整问题
HR应该明确考核所依据的资料数据范围，包括业务上的(某一个部门、某一个项目)、地域上的(某一个大区、某一个市场)、时间上的(某一个月、某一个季度或某一年)等等。
为此，HR还应该指派专门人员，在考核实施前，完成资料数据搜集和整理的工作。
2、解决统计数据不准确的问题
HR应该在日常工作中，向部门经理提出要求，有专人负责工作记录、考勤记录、工作业绩数据的搜集、核对与审核工作。
另一方面，对部门经理的考核标准中，同样应该包含有统计数据准确程度的标准，并对负责统计数据填写和录入的员工严格考核，出现问题，则需要落实责任人，并给予应有的惩戒。
3、解决制度规范更新不及时问题
HR需要从自身工作和人力资源管理部门做起，定期及时更新绩效考核制度和规范，并在完成更新之后，及时向整个企业各个部门进行公告。此外，人力资源部门还应和其他部门建立联动制度，及时对绩效考核制度的运行情况加以监控，对落实情况进行规范，发现问题要能及时提交修改建议方案。
4、解决数据资料搜集成本的问题
通过和企业高层、财务部门的沟通协调，做好财务预算，对数据资料搜集过程进行严格控制，让费用支出和使用保持在合理范围内，从而避免资料搜集成本过高。
同时，还应加强企业各部门资料保管人员的责任意识，尽量节约和控制成本，整体上的成本控制才能更加有效。
第二，考核指标问题
考核指标种类有多个种类，虽然方便对考核进行量化，但这也造成了考核指标容易出现代表性不强、目标设定不当、指标数量选择不合理、不同级别的考核指标相互脱节等问题。
其中具体问题包括：指标代表性不强，即为部门或员工选择的考核指标，不能真实反映被考核者绩效水平;指标目标值设定不合理，当目标设定值过高，员工无法完全做到，或目标设定值过低，被考核者无法激发自身潜力，影响工作动力;指标的数量选择不当，当考核指标数量太少时，导致考核缺乏全面性，而考核指标数量过多时，则会导致被考核者顾此失彼;指标的关联性不够，导致员工在完成某一级考核指标时忽略了上一级指标的要求，导致上级考核指标难以落实。
针对这些问题，解决方法包括有：
1、指标代表性不强
在确定考核指标之前，HR、部门经理和员工代表，应该尽可能充分沟通，争取可以共同确定考核指标，并能够和其中每个考核者可能达到的业绩水平紧密相关。
在实际考核过程中，不要单纯片面地抱着考核指标不愿意改变，一旦发现指标存在不合理现象，应该考虑及时予以纠正。
2、目标设定不合理现象
企业高层、HR、部门经理和被考核员工，应该协商确定出适当的绩效目标;在考核结束之后，应该及时围绕目标合理性，做好总结与分析，对其中不合理的绩效目标加以修正。
3、指标数量选择不当
HR与被考核的部门经理进行沟通和确认，确保最终的考核指标数量能适宜，同时能够真实、全面反映被考核者的绩效水平。
4、考核指标脱节
对指标实施分解方法，严格按照企业、部门、项目组和员工的层次，对工作目标和绩效考核指标加以层层分解，从而得出科学、完整、针对性强的绩效考核指标。